Freitag, 13. April 2012

Topmanager gefährden Change-Management-Prozesse

© PIXELIO/Gerd Altmann

Alle ziehen an einem Strang – bloß leider nicht in dieselbe Richtung. Das kann bei Change-Prozessen gewaltig in die Hose gehen. Woran es vor allem mangelt, ist Selbstkritik der verantwortlichen Führungskräfte.

So lässt sich die Change-Management-Studie 2011/2012 von Kienbaum auf den Punkt bringen. Befragt wurden mehr als 350 Topmanager, Führungskräfte und Projektleiter. Danach liege es oft an den Topmanagern, warum Veränderungsprojekte scheitern. Sie glaubten eisern daran, einen wertvollen Beitrag zum Gelingen zu leisten, ohne selbstkritisch das eigene Tun zur reflektieren. Mehr als ein Drittel der Befragten verzichteten bei Change-Vorhaben (fast) ganz auf Feedback. Auch eine sorgfältige Analyse der Risiken hielten sie für überflüssig. „Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet den Erfolg von Change-Management-Projekten. Am größten ist sie bei den Topmanagern. Auch sie haben nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die ‚Realität‘ der Organisation, die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet. Die Topmanager müssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler künftig besser ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen“, mahnt Matthias Meifert, zuständig für Change Management bei Kienbaum.

Doch oft drohe die Sache bereits zu scheitern, weil sich die Führungskräfte untereinander nicht einigen können. Das hätten gut 60 % der Befragten aus eigener Erfahrung bestätigt. Aber auch andere Hindernisse bestünden. So hätte gerade einmal ein Drittel der Projektleiter angegeben, Veränderungsprozesse mit genügend Vorlauf geplant zu haben. Darüber hinaus klappe nur bei knapp der Hälfte von ihnen die Koordination und Kommunikation mit den Führungskräften. Und wenn es an die Belegschaft geht, bleibe die Kommunikation gleich ganz auf der Strecke. Am stärksten vernachlässigten die Verantwortlichen jedoch die Personalentwicklung im Change – sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte. Dabei sei diese immens wichtig, damit die Mitarbeiterproduktivität und das Engagement während der Umbruchphasen nicht den Bach hinuntergingen. „Hierfür bedarf es vor allem einsichtiger Führungskräfte, die nicht gegen vom Topmanagement beschlossene Veränderungsvorhaben ankämpfen, sondern diese vielmehr unterstützen und sich die dafür notwendigen Informationen aktiv einholen“, rät Meifert.