Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
Frau Haker, die schwerste Frage gleich zum Einstieg: Was macht eigentlich gute Führung aus?
Führung bedeutet für mich, Menschen zu motivieren und zu begleiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Das klingt zunächst einfach, beinhaltet aber zwei sehr anspruchsvolle Komponenten: Zum einen braucht es Klarheit darüber, welche Ziele überhaupt verfolgt werden sollen – und die Fähigkeit, diese verständlich, überzeugend und motivierend zu kommunizieren. Zum anderen geht es um den menschlichen Teil: Ich muss mit Menschen umgehen können, sie verstehen, auf sie eingehen – und, ganz wichtig, Lust auf Menschen haben.
Je komplexer und dynamischer unsere Arbeitswelt wird, desto mehr zählt diese Beziehungskompetenz. Führung in der heutigen VUCA-Welt verlangt, dass ich mich selbst gut kenne. Nur wer seine eigenen Muster, Stärken und Grenzen reflektiert hat, kann sich wirklich auf andere einlassen und sie gezielt unterstützen. Gute Führung bedeutet also sowohl Selbstführung als auch die Fähigkeit, anderen Orientierung und Motivation zu geben.
Welche Kompetenzen braucht eine Führungskraft?
Ganz zentral sind Selbstreflexion, Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit. Eine neue Führungskraft sollte verstehen, dass Führung nicht in erster Linie auf Fachwissen, sondern auf Beziehungsgestaltung beruht. Trotzdem spielt die fachliche Kompetenz gerade in der ersten Führungsrolle noch eine wichtige Rolle – sie gibt Glaubwürdigkeit, Sicherheit und hilft, Aufgaben richtig einschätzen zu können.
Der entscheidende Schritt ist aber der Rollenwechsel: Weg vom fachlichen Experten hin zum Menschenführer. Diese Transformation fällt vielen schwer. Sie verlangt, Kontrolle abzugeben, Vertrauen zu schenken und sich mehr über Kommunikation, Motivation und Konfliktklärung zu definieren als über das eigene Tun.
Welche Führungsstile lassen sich unterscheiden und woran merke ich, dass mein Weg passt?
Es gibt viele Modelle – vom autoritären über den laissez-faire – bis hin zum kooperativen Stil. Heute gilt meist der situative Führungsstil als Ideal: also das eigene Verhalten flexibel an Situation und Mitarbeitende anzupassen. In der Theorie klingt das selbstverständlich, in der Praxis ist es hoch anspruchsvoll. Dazu brauche ich ein breites Verhaltensrepertoire und ein gutes Gespür für Menschen.
Ich merke, dass mein Führungsstil passt, wenn ich mich darin authentisch fühle und gleichzeitig die Ziele erreiche, die mir und meinem Team gesetzt sind – und zwar, ohne dass jemand darunter leidet. Ziele zu erreichen ist wichtig, aber nicht um den Preis von Angst oder Erschöpfung. Gute Führung ermöglicht Leistung und Gesundheit.
Wie sehen die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft aus und welche Aufgaben hat eine Führungskraft?
Ich unterscheide drei zentrale Rollen: die des Managers, des Leaders und des Fachexperten.
Als Managerin trage ich die disziplinarische Verantwortung – ich entscheide über Aufgaben, Prioritäten oder Urlaube und sorge für Strukturen.
Als Leaderin gestalte ich langfristig: Ich vermittle Sinn, entwickle Mitarbeitende und fördere Motivation und Zusammenhalt.
Und oft bleibt – besonders zu Beginn auch noch ein Anteil fachlicher Führung, etwa weil ich weiterhin operativ mitarbeite oder Fachentscheidungen treffen muss.
Führung bedeutet also, zwischen diesen Rollen zu wechseln – mal planerisch und steuernd, mal inspirierend, mal beratend. Diese Balance zu finden, ist eine der größten Herausforderungen am Anfang.
Welche Werte sollten den eigenen Führungsstil leiten und wie kann man schnell in die neue Rolle hineinwachsen?
Werte sind der innere Kompass. Idealerweise stimmen persönliche und unternehmerische Werte weitgehend überein – dann kann ich authentisch führen und gleichzeitig die Kultur des Unternehmens stärken. Führungskräfte sind immer Vorbilder, ob sie wollen oder nicht: Ihr Verhalten signalisiert, was im Unternehmen wirklich zählt.
Wenn ich morgens durch alle Büros gehe, freundlich grüße und Interesse zeige, lebe ich Werte wie Offenheit und Wertschätzung. Wenn ich mich hingegen zurückziehe, sende ich ein anderes Signal. Es lohnt sich also, das eigene Verhalten regelmäßig zu reflektieren: Welche Werte drücke ich unbewusst aus – und passen sie zu dem, was mir und meinem Unternehmen wichtig ist?
Was macht ein motiviertes Team aus, wie kann ich als Führungskraft darauf einwirken?
Ich gehe erstmal davon aus, dass die meisten Menschen grundsätzlich motiviert zur Arbeit kommen – die Frage ist dann eher, was sie demotiviert. Neben der Frage danach, wie ich meine Mitarbeiter motivieren kann, ist also auch die Frage wichtig, wodurch Motivation verloren geht und wie wir das vermeiden können.
Drei Faktoren sind wissenschaftlich gut belegt: Autonomie, Sinn und Kompetenzentwicklung. Mitarbeitende brauchen Gestaltungsspielräume, das Gefühl, dass ihre Arbeit einen Beitrag leistet, und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Führung kann all das fördern – durch Vertrauen statt Mikromanagement, durch Einordnung der Teamziele in den größeren Unternehmenszweck und durch gezielte Förderung individueller Stärken.
Wie fördere ich Zusammenhalt und die Effizienz in meinem Team?
Beides basiert auf Vertrauen. Vertrauen entsteht durch zwei Dinge: Klarheit und Verbundenheit.
Klarheit heißt, Erwartungen, Regeln und Ziele so zu formulieren, dass sie nachvollziehbar und verlässlich sind. Das gibt Sicherheit – und ist der „Hygienefaktor“ gesunder Zusammenarbeit.
Verbundenheit entsteht, wenn Menschen sich als Menschen begegnen, sich austauschen, gemeinsam lachen oder etwas erleben. Führungskräfte können hier sehr bewusst gestalten – etwa, indem sie Strategie-Meetings nutzen, um beides zu verbinden: Orientierung geben und Erlebnisse schaffen.
Klarheit braucht außerdem Konsequenz. Wenn Regeln aufgestellt werden – etwa: „Wir reden nicht schlecht über Abwesende“ – dann müssen sie auch eingehalten werden. Nur so wird Vertrauen wirklich stabil.
Kommen wir zum Umgang mit schwierigen Situationen: Was ist zu tun bei Konflikten innerhalb des Teams?
Zuerst einmal mit der Haltung, dass Konflikte nichts Bedrohliches sind. Sie sind Ausdruck unterschiedlicher Bedürfnisse und können sehr produktiv sein, wenn man sie richtig angeht. Wichtig ist, als Führungskraft den Raum dafür zu öffnen und zu signalisieren: Konflikte dürfen sein.
Ich versuche herauszufinden, wofür der Konflikt steht. Was möchte gesehen werden? Wo braucht es Veränderung? Gleichzeitig sollten Mitarbeitende befähigt werden, Konflikte selbst zu lösen, statt sie reflexhaft nach oben zu delegieren. Führung heißt hier, zu begleiten – nicht, alles selbst auszutragen.
Methodisch helfen Kommunikationswerkzeuge wie aktives Zuhören oder gewaltfreie Kommunikation. Aber entscheidend bleibt die innere Haltung: Neugier statt Angst, Klärung statt Vermeidung.
Und wie verhalte ich mich, wenn ein Mitarbeiter meine Führungsrolle in Frage stellt?
Dann denke ich mir oft: Widerstand ist ein Energieangebot. Wenn jemand mich offen infrage stellt, zeigt das immerhin Engagement – der Person ist etwas wichtig. Das ist erst mal ein gutes Zeichen. Ich kann diese Energie nutzen, um zu verstehen, was dahintersteht: Geht es um ein Bedürfnis, um fehlende Klarheit, um alte Muster?
Natürlich darf ich dabei meine Grenzen wahren. Respektloses Verhalten oder destruktive Kommentare müssen angesprochen werden. Ich kann also sagen: „Mich interessiert dein Punkt, aber bitte konstruktiv.“ Es geht darum, sowohl die Haltung der Offenheit zu bewahren als auch konsequent für respektvolle Zusammenarbeit einzustehen. Genau das schafft letztlich Autorität – nicht Lautstärke, sondern Klarheit und Haltung.
