Burn-, Bore- oder Brown-out?

Motivation
Viele Menschen machen fast ständig etwas, das von ihnen „erwartet“ wird. Mit dem Ziel, andere glücklich zu machen und als Ergebnis Anerkennung zu bekommen. Gleichzeitig leiden sie daran, keinen tieferen Sinn im Leben erkennen zu können. Führungskräfte sind meist zu beschäftigt, sich diese Frage zu stellen, Mitarbeiter zu sehr in ihren Gewohnheiten gefangen: Schlafen, Arbeiten, Fernsehen … Da bleibt nur wenig Platz für Sinn und für sich selbst. Die Gefahr eines „Out“-Syndroms steigt.
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 Bild: foto_tech/stock.adobe.com
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1 Sind wir noch zu retten?

Wahrscheinlich ist die Suche nach dem großen Sinn des Lebens so alt wie die Menschheit selbst. Und doch muss sich jeder die Sinnfrage neu stellen. Was motiviert uns, jeden Tag aufzustehen und unserer Arbeit nachzugehen? Was ist der Sinn unseres Lebens? Hat er – der Sinn – überhaupt einen Platz in einem Leben, in dem Monotonie und Fremderwartung nahezu alles bestimmen?

Burnout ist schon fast zur Modeerscheinung geworden und wirkt im Unterschied zu einer Depression business-tauglich. Eigentlich ist Burnout völlig absurd: Menschen mit Selbstbewusstsein und oft in Führungspositionen arbeiten bis zur Bewusstlosigkeit. Boreout ist genauso gefährlich, aber noch absurder: Menschen, die in ihrer Arbeit dermaßen unterfordert und gelangweilt sind, dass sie Beschäftigung vortäuschen müssen, weil sie Angst vor der Kündigung haben. Relativ neu zu diesem Duo gesellt sich Brown-out. Dieser Begriff ist der Elektrizitätswirtschaft entlehnt und bedeutet einen Spannungsabfall. Im Unternehmen ist damit der Mitarbeiter gemeint, der schleichend das Interesse an seiner Arbeit verliert, weil zu viele Regeln sowie fehlende Kreativität und Sinn diese bestimmen. Zu viel, zu wenig oder eine nicht erfüllende Arbeit. Für alle drei Situationen gibt es Begriffe. Doch wie sind wir zu retten? Ein Wort, das Viele nicht gerne hören, gibt die Lösung vor: Eigenverantwortung. In diesem Wort steckt „Ortung“ und damit eine Analyse, wo wir stehen und ob wir da überhaupt stehen möchten. Warum tun wir das, was wir tun? Was sind die Konsequenzen? Wie fühlen wir uns dabei? Vor allem aber zählt, endlich tatsächlich etwas zu tun. Denn es hilft niemandem, die „Show“ durchzuziehen und hinter dem Vorhang zusammenzubrechen. Darüber zu sprechen kann ein Anfang sein.

2 Der Wunsch nach Anerkennung

Wir werden um etwas gebeten und sagen ohne zu zögern: „Ja, klar. Mache ich gerne.“ Dabei denken wir uns: „Mist, ich weiß schon jetzt nicht mehr, wie ich alles schaffen soll.“ Dieses immer-das-machen-was-andere-erwarten und sich-dabei-fast-selbst-aufgeben betrifft viele Menschen, oft auch Führungskräfte, die sich schützend vor ihre „Mannschaft“ stellen. Uns ist es oft wichtiger, was der Nachbar, was Freunde und Kollegen über uns denken, als wir selbst. Unser internes Programm „ich möchte von allen gemocht, wenn möglich sogar geliebt werden“ ist extrem stark. Wir sagen zu oft „Ja“ und zu selten „Nein“, weil wir glauben, man erwarte das von uns. Sei es im Job, in der Beziehung oder im Verein. Dafür verbiegen wir uns oft sehr stark. Das Kinder-Denk-Programm „So wie ich bin, ist nicht gut genug“ wird zur mentalen Grundhaltung: Erst wenn ich mein Zimmer aufräume … hat mich meine Mama lieb. Erst wenn ich über 5.000 Euro verdiene … bin ich „jemand“. Erst wenn ich Führungsverantwortung habe, habe ich es geschafft!

Kommen Menschen dann irgendwann an den Punkt, an dem sie genau diese Denkweise hinterfragen, entdecken sie plötzlich den wahren Sinn des Wortes „Selbstbewusstsein“. Nämlich sich selbst bewusst sein. Zu wissen, was man im Leben wirklich will und was man nicht (mehr) will, ist die zentrale Frage. Wenn ich nicht weiß, was ich selbst will, bin ich für alle Wünsche und Ziele von anderen Menschen offen. Ich werde zur Ja-sagenden „Servicekraft“ für andere. Und das passiert Mitarbeitern wie Führungskräften zu gleichen Teilen. Zu wissen, was man selbst im Leben will, hat wertvolle Folgen: Ich erfahre dadurch Sinn im Leben. Ich komme zur „Be-SINN-ung“. Daraus erwächst Sicherheit, Motivation und eine gewisse innere Ruhe. All das können Führungskräfte dann auch auf ihre Mitarbeiter übertragen. Sinn im Leben verändert nicht nur unser Leben, es verändert auch uns selbst. Denn diese innere Sicherheit und Ruhe ist mächtig: Plötzlich ist uns unser Ziel wichtiger als das anderer. „Nein, sorry. Dafür habe ich keine Zeit mehr“, rutscht uns leicht über die Lippen – beim ersten Mal vielleicht noch etwas unsicher. Auch wenn unser Umfeld erstaunt oder sogar irritiert reagiert, weil wir ganz ungewohnt für uns selbst einstehen. Sehr schnell wird man dies aber akzeptieren und uns neu einstufen. Schließlich spricht sich so etwas schnell im Büro herum.

3 Den Sinn erkennen

Zuerst müssen wir uns allerdings ernsthaft fragen: Was erfüllt uns wirklich? Was veranlasst uns dazu, für uns selbst einzustehen und das einzufordern, was wir wirklich verdienen? Die Beantwortung dieser Fragen ist sehr individuell. Auch wenn wir weder in der Schule noch von den Eltern gelernt haben, uns mit solchen sehr persönlichen Themen zu befassen. Indem wir das ändern werden wir sicherer und glücklicher. Das macht doch Sinn. Oder? Lassen wir einmal unser Leben Revue passieren: 8,6 Stunden schlafen, 8,3 Stunden arbeiten, 3 Stunden fernsehen, Fakten und Unterhaltung, 1,2 Stunden essen und trinken, 0,3 Stunden Sport und 0,6 Stunden Sonstiges. Damit verbringt der „normale Mensch“ seinen Tag. Und dann sollen wir auch noch über den Sinn des eigenen Lebens nachdenken? Schon als Kind haben wir gelernt: „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“, also dass man Beruf und Freizeit klar zu trennen hat. Das war früher vielleicht eher möglich, ist heute für die meisten aber reine Utopie. Man ist abends bis zum Einschlafen erreichbar und am Morgen gilt der erste Blick nicht der smarten Person auf der anderen Bettseite, sondern dem smarten Phone auf dem Nachttisch. Und wir tragen mit dem Gehirn auch die Sorgen und Pendenzen der Arbeit mit nach Hause.

In der Schule lernen wir fürs Leben, aber nicht, was das Leben lebenswert macht. Man lernt, dass es wichtig ist, einen Beruf zu finden und weiterzukommen.Weiter ... wo das auch immer ist. Ein Facharbeiter, der richtig gut ist und seine Arbeit gerne macht, hat die Chance, dass er befördert wird und sich als Führungskraft im Unternehmen zu beweisen. Nach einiger Zeit findet er sich in einem Büro, erstellt Excel-Dateien und berechnet die Produktivität seiner Angestellten. Macht er das noch gerne? Schon lange nicht mehr … Aber er bekommt ja mehr Geld und mehr Anerkennung. Klar, müssen wir alle etwas verdienen. Leider lernen wir nirgends, dass das, was wir dafür jeden Tag acht bis zwölf Stunden tun, auch Spaß machen könnte. Wir lernen nur, dass wir etwas tun müssen, um etwas zu bekommen. Geld, Ruhm, Anerkennung. Das ist nicht schlecht – weil das alles schöne Dinge sind. Aber wir hinterfragen selten, aus welchem Grund wir tun, was wir tun. Und genau das wirkt sich über die Jahre aus. Wir gehen immer weniger gern arbeiten, setzen uns immer weniger ein – resignieren und enden beim Dienst nach Vorschrift.

4 Drei Fragen gegen die Burnout-Spirale

Bedeutet „ausbrennen“, dass man vorher für etwas gebrannt hat? Nicht zwangsläufig. Eher sind viele Menschen – Mitarbeiter wie Führungskräfte – in einer Spirale gefangen: „keine Fehler machen“, „endlich weiterkommen“, „Erwartungen erfüllen“ und „gemocht werden wollen“. Um der Burnout-Spirale zu entkommen, sollte man sich Folgendes bewußt machen:

Frage 1: Auf welchem Spielfeld stehen Sie im Moment?

Betrachten Sie Ihre momentane Lebenssituation. Stehen Sie gerade auf dem Brett von „Mensch ärgere dich nicht“, „Monopoly“ oder „Schach“? Es gibt Zeiten, in denen „Monopoly“ wichtig ist – das Streben nach Geld und Anerkennung. In anderen Phasen geht es um strategisches Geschick wie im Schach. Und manchmal kann man einfach würfeln und schauen, was im Leben passiert. In welchem „Spiel“ sind Sie gerade? Und wollen Sie überhaupt noch mitmachen?

Frage 2: Haben Sie die Regeln bereits neu definiert?

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Regeln kann man auch ändern! Sie können sogar ein komplett neues Spiel konzipieren. Und Sie bestimmen dabei die Regeln. Sie formen sich ein Arbeitsumfeld, das zu Ihrem Sinn und Ihren Werten passt.

Frage 3: Macht Ihr Spiel wirklich Sinn?

Erstellen Sie ein Spiel mit einem tieferen Sinn, den Sie weiter kommunizieren können. Wenn dieser Sinn nämlich mit der Einstellung von anderen Menschen übereinstimmt, werden diese Menschen gerne mit Ihnen spielen und arbeiten – weil es für sie Sinn macht. Keine Angst, wenn das nicht auf Anhieb klappt. Das ist normal. Aber machen Sie sich Gedanken. So verdienen Sie sich auch den Respekt der Mitarbeiter.

5 Fazit

Die große Business-Welt ist ein Spiel. Die Regeln sind bekannt. Man weiß ganz genau, was man wie tun muss oder was man wem wie sagen soll (oder eben nicht). Von heute auf morgen können wir das Spiel zwar nicht ändern, wir können aber sehr wohl entscheiden, ob wir daran tatsächlich teilnehmen und wenn ja, welche Rolle wir übernehmen wollen.

Stefan Dudas

Stefan Dudas
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Seite 354 bis 355
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