„HR erlebe ich viel zu häufig als ‚beamtisch‘“

Interview: Interimsmanagement

Fachkräftemangel, Energiekrise, Inflation: In Krisenzeiten sind Interimsmanager gefragter denn je. Die Manager auf Zeit sollen mit ihrer Expertise Struktur in das Chaos und frischen Wind in die Organisation bringen. Dr. Bodo Antonic ist seit über 20 Jahren als Interims-, Krisen- und Turnaroundmanager tätig und hat mit uns über typische Herausforderungen, Dickköpfigkeit und die Rolle von HR gesprochen.

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Dr. Bodo Antonić ist als Interim- und Turnaround-Manager seit über 20 Jahren unter Extrembedingungen im Einsatz. Bild: Antonić
Dr. Bodo Antonić ist als Interim- und Turnaround-Manager seit über 20 Jahren unter Extrembedingungen im Einsatz. Bild: Antonić

Lieber Herr Dr. Antonic, welche Aufgabenbereiche übernehmen Manager auf Zeit?

Diese Bereiche ziehen sich durch das ganze Unternehmen. Von der Produktion über HR, Vertrieb bis hin in die Geschäftsleitung selbst. Am häufigsten angefragt werden meines Wissens aber HR und Finance. Und der häufigste Anlass sind Krisen, Sanierungen oder Restrukturierungen.

Kommt eine Art Krise besonders oft vor?

Hier muss man unterscheiden. In KMUs sind nicht selten die Themen Überalterung, Altunternehmer-Nachfolger-Krise und familiäre Konflikte die dominanten Gründe. In Großunternehmen hingegen herrschen zumeist deutlich andere Themen vor. Hinter den vordergründigen Indikatoren wie mangelnde Liquidität oder Absatzrückgang schwelt oft eine Führungskrise, die das Unternehmen lähmt. Es verliert daraufhin seine Innovationskraft, seinen „Hunger“. Die Ursache hierfür sind meist Manager, die sich auf den Erfolgen von gestern ausruhen und versäumen, die Firma auf das Morgen vorzubereiten.

Welche Kenntnisse und Fähigkeiten müssen Interimsmanager mitbringen?

Interimsmanagerinnen und -manager brauchen Fachkenntnisse in dem Bereich und für die Problemlage, für die sie geholt werden. Wichtig ist auch Branchenerfahrung. Denn Dilettanten können Sie in der Gemengelage eines Interimseinsatzes, wenn der Zeit- und Ergebnisdruck hoch sind, nicht gebrauchen. Auf der persönlichen Ebene zählt eine rasche Auffassungsgabe, denn man muss sich schnell in unbekannte Verhältnisse und Anforderungen hineinfinden. Auch eine Hands-on-Mentalität ist wichtig, denn Sie müssen die Wende zum Besseren erreichen, schnell stockende Prozesse wieder in Gang bringen oder sogar durch neue, bessere ersetzen. Deshalb ist Fokus bei allem, was Sie als Interimsmanager tun, ganz entscheidend.

Geht dieser Fokus nicht auch schnell verloren, gerade weil jemand von außen und zu einem Zeitpunkt in das Unternehmen kommt, zudem das Chaos schon ausgebrochen ist?

Nun, das hängt allein vom Interimsmanager ab. Es ist eine essenzielle Fähigkeit jeder Führungskraft, ihren Fokus ständig zu überprüfen, indem sie mit Mitarbeitenden, Kollegen und Kunden spricht. Dann gilt es aber, den zuvor überprüften Fokus beinhart beizubehalten. Hier muss man auch ein wenig dickschädelig sein. Chaos lässt einen hierbei schon einmal irritiert sein. Es ist aber die zentrale Aufgabe der Führungskraft in Krisenphasen, im komplexen Chaos Struktur anzubieten, sodass sich Menschen und Organisation wieder beruhigen. Wer das nicht kann, sollte als Führungskraft in Krisenphasen in die zweite Reihe treten.

Welche Rolle spielt der Einsatz externer Führungskräfte auf Zeit in der Praxis?

Eine ganz bedeutende! Schon immer war eine Managerin oder ein Manager auf Zeit so eine Art Lückenbüßer. Es fehlen Leute und man füllt die Lücke mit externer Expertise. Immer mehr aber stellt sich heraus, dass Interimsmanager auch ein Mittel sind, frischen Wind, neue Perspektiven und geballte Erfahrung aus zig ähnlich gelagerten Problemlagen ins Haus zu holen.

Idealerweise streben im Rahmen einer Neueinstellung beide Seiten eine langfristige Zusammenarbeit an. Welche Chancen bietet die vorübergehende externe Expertise?

Externe bieten Geschwindigkeit, Geschwindigkeit, Geschwindigkeit und einen unkomplizierten, schnörkellosen Beginn der Aufräumarbeiten. Externe schleppen keine Historie im Unternehmen mit sich rum, können neu und anders auf die Dinge blicken und die Ärmel hochkrempeln. Da geht es nicht um großes Palaver, da wird in die Hände gespuckt.

Worin liegen die Herausforderungen?

Man muss als Externer rasch Muster erkennen, sich Informationen beschaffen. Als passionierter Taucher, der ich in meiner Freizeit bin, vergleiche ich das gerne mit Tauchgängen in unbekannten Gewässern. Wenn Sie dort nicht schnell ein Bild der Gegebenheiten gewinnen und sich vorab schon bestmöglich kundig gemacht haben, gehen Sie hohe Gefahren ein. Auch geht es darum, andere Menschen einzubinden, aber auch Widerstände wegzubügeln. Da geht es nicht nur um ein Mindestmaß an Menschenkenntnis, sondern besonders auch um klare und beherzte Kommunikation sowie ein Verständnis von mikropolitischen Prozessen. Sie werden in kurzer Zeit mit allen möglichen Interessenlagen und Taktiken konfrontiert: Die reichen von Fraternisierung bis hin zur Täuschung.

Könnte das Unternehmen nicht genauso gut einen externen Berater beauftragen?

Nein, die Tätigkeiten sind völlig unterschiedlich. Wir beraten nicht, wir setzen um. Natürlich brauchen auch wir ein Konzept, arbeiten an einer Strategie, was wie zu tun ist. Aber im Kern geht es darum, schnell ins Tun zu kommen, den Prozess als Person vollumfänglich zu managen und zu verantworten und für alles und jedes den Kopf hinzuhalten.

Wie findet ein Unternehmen die richtige Person für diese Aufgabe? Welche Rolle spielt HR?

Die Akquise läuft häufig entweder über den Einkauf – was per se Quatsch ist, denn man kauft keine Managementressource nach Stückliste, sondern beauftragt eine Person, die das Blatt wenden kann und anschlussfähig an die Gemenge- und Problemlage im Unternehmen ist. Oder HR macht sich auf die Suche. Beide Unternehmensfunktionen vermitteln zwischen der Person, die den Bedarf im Unternehmen anmeldet, dem Provider von Interimsdienstleistungen und dem oder der Interimsmanagenden selbst. Bei HR stelle ich immer wieder die Tendenz fest, auf externe Kräfte wie auf interne zu blicken, die sie über Arbeitsverträge und das übliche HR-Instrumentarium an sich binden. Das aber funktioniert bei uns Externen nicht. Wir brauchen Freiraum und einen hohen Grad an Flexibilität, sonst schöpfen wir das Potenzial nicht aus, das gerade in der Beschäftigung eines Externen liegt.

Wie sollte HR das angehen?

Indem HR sich offensiv dem Managenden auf Zeit als Partner in allen Belangen der Mitarbeiterbetreuung anbietet, sich aber nicht zum Verwalter und Koordinator der Interimsressource aufschwingt. Etwas anders gesagt und dabei auch reichlich unhöflich werdend: HR erlebe ich viel zu häufig als „beamtisch“.

Wer ist noch in die Entscheidung, einen Manager auf Zeit zu engagieren, einzubeziehen?

Natürlich unbedingt der Budget Owner. Immer aber auch jemand aus der Geschäftsleitung, denn hier kommt jemand, der viel einbringen kann, wenn er denn darf und Rückendeckung von der Geschäftsleitung hat. Wenn Sie dieses Signal nicht setzen, kann ein Interimsmanager nur wenig bewirken und verwaltet zur Not den Missstand, den sie oder er vorfindet.

Wie ist der Einsatz von Interimsmanagern in der Praxis regelmäßig ausgestaltet? Wie läuft insbesondere die Anfangsphase ab?

Ihre Frage klingt sehr nach traditionellem Onboarding von Festangestellten. Bei den Mandaten, die ich übernehme, gestalte ich die Phasen selbst – und genau deshalb braucht es ja die Nähe zu und das Vertrauen der Geschäftsleitung. Für mich ist es in der Anfangsphase eben ganz entscheidend, mir schnell ein Bild der Lage zu machen. Dafür sind viele Gespräche, aber auch das Studium von Dokumenten etc. nötig.

Wie geht es danach weiter?

Das hängt eben stark vom Mandat ab. Immer aber geht es darum, schnell in die Umsetzung zu kommen und dort Änderungen und Verbesserungen vorzunehmen, wo Sie die größte Hebelwirkung und den geringsten Widerstand vermuten.

Bei Übernahme ist die Lage zumeist kritisch. Wie übergibt ein Interimsmanager ein Unternehmen im besten Fall seinem Nachfolger?

Auf jeden Fall besser, als er es vorgefunden hat (lacht). Im Ernst: Mir ist es wichtig, dass ich nicht nur Flickwerk betreibe, sondern tatsächlich dazu beitrage, dass das Unternehmen per se resilienter wird. Krisen, wie die, die mich ins Unternehmen gebracht haben, sind ja ganz selten Schicksal oder Naturereignisse. Oft gründen sie in Strukturen, Prozessen oder einer Kultur, die den Missstand erst hervorbringen. Da gilt es, in allem, was man tut, darauf einzuwirken, dass diese Missstände beseitigt und Strukturen, Prozesse und Menschen per se resilienter und krisenrobuster werden. Dafür habe ich einen ganzen Handwerkskasten, den ich hier gerne einsetze.

Wie ist mit Bedenken in der Belegschaft umzugehen?

Die muss man ernst nehmen und zerstreuen. Das schaffen Sie nicht durch Anbiederung, sondern durch Klarheit in der Sache. Und indem Sie vermitteln, dass Sie der Richtige sind, hier die Lücke zu schließen und die Wende zum Besseren hinzukriegen. Vertrauen aufbauen und integer agieren sind Trumpf.

Was beeinflusst darüber hinaus den Erfolg eines Interimsprojekts?

So ziemlich alles, was Projekte und den Managementerfolg generell beeinflusst. Ich würde im Fall von Interimseinsätzen die Rolle von Expertise und Persönlichkeit der Managerin oder des Managers aber am höchsten gewichten. Wichtig ist zudem, wie schon angedeutet, die Offenheit, Kooperationsbereitschaft und Transparenz der Auftraggeberin. Wenn diese Faktoren nicht gegeben sind, rennen Sie als Interimsmanager gegen Mauern oder spielen Businesstheater, weil Sie nicht machen können, dürfen und vielleicht sogar nicht einmal sollen.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

Dr. Bodo Antonić

Dr. Bodo Antonić
Interim- und Turnaround-Manager
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· Artikel im Heft ·

„HR erlebe ich viel zu häufig als ‚beamtisch‘“
Seite 38 bis 39
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