Machtmissbrauch und seine Vermeidung

Führende und Geführte sind Partner in Kooperation
Dies ist der erste Teil der Reihe „Macht“, die wir als Dreiteiler bis zum Jahresende in der AuA veröffentlichen. Zu Beginn beantwortet uns Dr. Karin Rasmussen u. a. Fragen zum Thema Machtmissbrauch und erklärt, warum Kommunikation das machtvollste Führungsinstrument ist. Sie ist Beraterin und Coach und hat als promovierte Philosophin eine Lehrbefähigung für Hochschulen. Der Text ist ein gekürztes Gedächtnisprotokoll aus der Veranstaltungsreihe „Was macht die Macht mit uns?“, veranstaltet von der gfo – Gesellschaft für Organisation e. V. Dort diskutierte Dr. Karin Rasmussen im März 2021 ausführlich u. a. mit Ramona Becker und Bodo Frenk in Berlin.
1105
 Bild: Rasmussen
Bild: Rasmussen

Frau Rasmussen, warum befassen Sie sich ausgerechnet mit dem Thema Macht und Machtmissbrauch?

Ich arbeite seit 1993 mit Führungskräften daran, die besonders schwierigen Situationen ihres Alltags zu meistern. Ausgelöst durch die Herausforderungen meiner Klienten, die ja alle über funktionale Führungsmacht verfügen, kam ich an diesem Thema einfach nicht vorbei. Zum Thema Macht gibt es auch bei Führungskräften häufig unangenehme Assoziationen. Man denkt an Überlegenheit, Herrschaft und Unterordnung. Aber: Macht ist auch verführerisch! Sie bedeutet ein großes Maß an Selbstwirksamkeit, Macht heißt Einfluss auf Menschen und Prozesse, sie bietet viel Gestaltungsspielraum. Machtverhältnisse sind also immer auch Beziehungen.

„Was macht die Macht mit uns?“ ist das Thema unserer Veranstaltungsreihe. Hier diskutieren wir, was wir unter Macht verstehen und wie wir mit ihr umgehen. Verändert Macht die Menschen, die über Macht verfügen?

Ja, Macht zu haben verändert Menschen. Genauer gesagt: Wir verändern uns, sobald wir uns unserer Macht bewusst sind. Doch meist nehmen wir Macht einfach als gegeben an und denken eher über ihre Verteilung nach. Erst wenn wir glauben, zu wenig davon zu haben, beziehen wir uns selbst in die Diskussion ein.

Wie meinen Sie das?

Zunächst ist Macht weder gut noch böse. Auch über Macht zu verfügen ist weder gut noch schlecht. Aber wir sind gewohnt, sofort kritischer oder gar ablehnend zu denken, wenn das Thema angesprochen wird. Unbewusst verbinden wir mit dem Stichwort Macht unsere Erfahrungen mit den „Mächtigen“. Macht haben, mächtig sein, hebt Personen aus der Menge hervor – so jedenfalls empfinden wir es. Und insofern hat Macht viel Ähnlichkeit mit Zeit oder Geld: Sie scheint eine Ressource zu sein, die man gerecht oder ungerecht verteilen kann, obwohl sie eigentlich völlig neutral ist und für alle zur Verfügung steht. Wenn wir dann, wie auch bei Zeit oder Geld, ungleiche Verteilung bemerken, entwickeln wir dazu bestimmte Emotionen und daraus eine Haltung. Wir sind entweder zufrieden oder unzufrieden. Doch der Verteilungsprozess selbst ist wie bei Zeit oder Geld etwas, was zwar bestimmten Gesetzmäßigkeiten folgt – aber immer von Menschen gemacht ist! Wir selbst haben einen großen Einfluss auf diese Verteilung. Das sollte uns stärker bewusst sein.

Was bedeutet Macht für Sie?

Genau das: Sie ist eine Ressource. Es gibt meines Wissens keine allgemein anerkannte wissenschaftliche Definition von Macht an sich. Für mich heißt Macht, dass Einfluss auf Menschen und Prozesse genommen wird – bewusst oder unbewusst. Und: Macht ist etwas, was jeder Mensch von Geburt an hat! Denn wir sind unserer Natur nach Gemeinschaftswesen – wir beeinflussen uns immer gegenseitig. Alle Machtinstrumente und Machtstrukturen sind zu diesem Zweck entstanden: Einfluss auf Menschen und Prozesse zu nehmen. Das gilt auch für das, was wir „Führung“ nennen.

Kommen wir zu unserem Kernthema: die Macht der Führungskräfte und deren Umgang mit ihrer Macht.Sind Führung und Macht dasselbe?

Nein, es ist nicht dasselbe und auch nicht das Gleiche. Denken Sie z. B. an die Macht der Oppositionellen in Ihren Teams. Die haben nicht die Führung, aber sie nehmen sehr viel Einfluss auf das Teamklima und den Ablauf der Prozesse – sind also mächtig. Und Sie als Führungskraft haben die Macht, sich dem zu widersetzen oder darauf einzugehen und sich an deren Spitze zu stellen. Das ist besonders in Change-Prozessen ein häufiger Vorgang. Sie bleiben die Führungskraft. Doch die Veränderungen folgen den Vorschlägen der Beschäftigten. Entscheidend ist dabei, dass es Veränderungen gibt. Macht und Führung sind hierbei zwei verschiedene Aspekte. Allerdings setzen wahrscheinlich die meisten Menschen beides gleich. Das macht auch für Führungskräfte den Alltag manchmal schwierig. Eine Führungskraft, die auf ihre Mitarbeiter hört, gilt schnell als durchsetzungsschwach – oft zu Unrecht. Dabei führt sie auf Augenhöhe, was in der modernen Arbeitswelt immer wichtiger wird.

Für Führungskräfte spielt die Feedback-Kultur eine ebenso große Rolle wie die Selbstreflexion. Wie schaffe und erhalte ich die Augenhöhe, die es ermöglicht, offen und ehrlich Feedback zu geben und darauf zu vertrauen, dass mir dies nicht zum Nachteil wird, z. B. wenn mein Feedback negativ ausfällt?

Fragen, fragen, fragen! Denn Fragen sind Einladungen zum Mitdenken, und das gilt für jeden! Es kommt aber darauf an, die richtigen Fragen zu stellen, statt die üblichen „Dafür-oder-dagegen-Diskussionen“ zu führen. Statt vorschnell anzusagen, was Sie selbst von einem Vorschlag halten und damit Ihre Führungsmacht einzusetzen, sollten Sie Fragen stellen wie z. B.

• „Worin siehst Du die Vorteile Deines Lösungsvorschlags?“ oder

• „Welche schädlichen Folgen hat das geplante Vorgehen Deiner Meinung nach?“

Ganz wichtig ist in dem Zusammenhang auch, bewertungs- und personenneutrales Feedback zu geben. Wenn Ihr Feedback negativ ist, ist es bewertend und deshalb falsch! Haben Sie Argumente, was besser wäre? Dann sprechen Sie genau über diese Argumente – aber als Vorschlag oder Idee! Stellen Sie auch hierbei Fragen, z. B. „Was wäre, wenn …“. Soll eine Idee umgesetzt werden, dann nicht, weil Sie das so wollen, sondern weil sie für alle nützlich und sinnvoll ist. Egal, von wem sie kommt.

Wie lerne ich unangenehmes Feedback zu akzeptieren, Grenzüberschreitungen in der Wortwahl oder Argumentation aber zu benennen – und beides zu erkennen?

Was ist eine Grenzüberschreitung? Wortwahl und Argumente folgen immer der Motivation! Diese Motivation sollten Sie bei sich selbst, aber auch bei Ihrem Gegenüber erkennen, nicht unterstellen! Geht es dabei eventuell um Selbstrechtfertigung, dann besteht die Gefahr der Schuldumkehr. Man könnte Ihnen als Führungskraft deutlich machen wollen, wo Sie nicht „gut genug“ geführt haben. Oder versuchen Sie eventuell ein eigenes Versäumnis zu rechtfertigen? Das passiert oft in Fällen von Kommunikationsstörungen, wenn Informationen fehlen oder falsch interpretiert wurden. „Du hättest sagen sollen …“, „Du hättest fragen können …“. Geht es um Selbstgerechtigkeit versus Selbstzweifel, ist das ein intrapersoneller Konflikt. Und der darf nicht auf das Gegenüber übertragen werden. Denn Selbstrechtfertigung löst Gegenwehr aus, besser ist dann schon der Hinweis auf kollektive Verantwortung. Damit stärken Sie auch die kollektive Macht – das ist Führung auf Augenhöhe!

Wir können lernen, Feedback zu geben, uns korrekt auszudrücken, auf unser Gegenüber zu achten. Authentizität ist aber notwendig, um in einer offenen, ehrlichen Atmosphäre zu bleiben. Gibt es einen Gradmesser für die Überprüfung von noch authentischem Verhalten und trotzdem professionellem Auftreten?

Ehrlichkeit und Authentizität sind nicht das Gleiche. Authentizität bedeutet auch, Auskunft über den eigenen Gemütszustand geben zu können. Wenn man das ehrlich tut, findet man dafür auch höfliche Worte. Zuzugeben, dass man erschöpft ist, ist etwas anderes, als ehrlich zu sagen, „du machst mich fertig“.

Ihr professionelles Auftreten ist also nicht am Grad Ihrer Durchsetzungsfähigkeit eigener oder übergeordneter Interessen zu messen, sondern daran, wie Sie Ihre Mitarbeiter als Partner in einem gemeinsamen kooperativen Prozess behandeln. Vielleicht sollten Sie Ihre Kampfrhetorik im Alltag prüfen? Es gibt bestimmte Worte, deren Bedeutung ursprünglich militärisch ist und die deshalb vor allem auf unser Unterbewusstsein bedrohlich wirken,wie z. B.

• Niederlage,

• kämpfen,

• verlieren,

• müssen usw.

Und auch ultimative Bewertungen haben eine ähnlicheWirkung. Wie fühlen Sie sich denn, wenn Sie solche Ausdrücke hören wie z. B.

• einzige Chance,

• Nachteil,

• uns droht,

• geht gar nicht,

• niemand kann,

• zurückfallen,

• Auseinandersetzung,

• zusammenhalten,

• dagegenhalten usw.?

Wer häufig oder gar ständig in solchen Begriffen kommuniziert, verbreitet Druck und schlimmstenfalls sogar Angst. Wenn Menschen dadurch verunsichert werden, strengen sie sich vielleicht mehr an, sind aber nicht motivierter. Schließlich geht es in Ihrem Führungsalltag doch nicht darum, dass die Menschen angetrieben werden, sondern um stabile qualitativ hochwertige Leistung. Die bringt man aber nicht unter Druck.

Die Gesellschaft spielt ständig Machtspielchen und wir spielen mit. Zum Beispiel werde ich als verantwortliche Führungskraft vom Vertrieb diversester Anbieter hofiert, mit „speziellen“ Angeboten in Versuchung geführt. Compliance-Regeln können helfen, Auswüchse zu vermeiden. Aber vielleicht muss ich mich auch als der Mächtige, für den ich ohnehin gehalten werde, zu erkennen geben, um in Preis- und Einkaufsverhandlungen ernst genommen zu werden?

Wahre Macht besteht nicht darin, zum persönlichen Vorteil gegenüber anderen zu verhelfen, sondern sie soll zum Nutzen bzw. zur Weiterentwicklung beitragen. Dafür gibt es mehrere Wege. Mächtig ist, wer den Weg öffnet! Unbestechlichkeit oder Korruptionsresistenz bedarf einer Geisteshaltung, keiner Funktion. Diese Geisteshaltung verhindert unabhängig von Funktion und Position jede spontane triebgesteuerte Vorteilsnahme. Wer „Spielchen“ spielt, braucht Bühne und Mitspieler. Das beginnt schon in der Kindheit, wenn Kinder ihre Eltern erpressen und diese sich erpressen lassen. Aber: Es kann enden, wenn der Machtstatus nicht als stabil angesehen wird, sondern wechselt, wenn jeweils kompetenzbasiert geführt wird.

Fluider Rollenwechsel wird immer normaler. Hierarchisches Denken liefert uns oft die Vorstellung , es gäbe ein Macht-Ranking. Das heißt, je „höher“ die Funktion, umso mehr Macht hat der Funktionsinhaber. Dieses Denken geht von Abhängigkeiten aus, die zwischen unseren Ohren stattfinden, an die wir glauben! Wenn wir soziale Hierarchie, Karriere, Status usw. als Beziehungsvorteile sehen, dann akzeptieren wir auch diese geglaubten Abhängigkeiten. Wenn wir uns bewusst machen, dass auch Funktionsinhaber Menschen sind wie du und ich, dann können wir sie auch als Partner betrachten. Sie verlieren den Mythos des „Machtmenschen“, der ohnehin meist ein Irrtum ist, weil die Abhängigkeiten ihren dämonischen Schrecken verlieren.

Mitarbeiter, die ein hierarchisches Führungsbild haben, können mit einer auf Augenhöhe agierenden Führungskraft der Versuchung unterliegen, in Kumpanei zu verfallen, sich durch unangebrachtes Verhalten in schwierige Situationen zu bringen. Sollte man diese lieber siezen statt duzen? Haben Sie eine Handlungsempfehlung?

Kooperation braucht eine andere Beziehungssprache als Kumpanei oder Freundschaft, das „Du“ oder „Sie“ ist dabei weniger entscheidend. Jeder Mensch hat ein individuelles Distanzbedürfnis, dem Rechnung zu tragen ist. Distanzverletzungen sind Machtmissbrauch. Diesen Machtmissbrauch gibt es in beide Richtungen. Wenn Mitarbeitende versuchen, Führungskräfte in Verlegenheit zu bringen, anzügliche oder unangemessene persönliche Bemerkungen machen, dann ist das ebenso ein Übergriff wie umgekehrt. Wir sehen bei der Mobbingthematik die „Opfer“ meist auf der Seite der Mitarbeitenden. Es gibt sie aber auch unter Führungskräften. Besser ist in jedem Fall eine konsequente Wertschätzungsrhetorik. Diese betont Verbundenheit aufgrund gemeinsamer Kooperationsergebnisse. Wenn es Erfolg gibt, dann ist es Teamerfolg, immer!

Das o. g. Distanzbedürfnis zu unterlaufen ist ein Versuch, Grenzen zu durchbrechen. Suchen Führungskräfte z. B. die Nähe zu Mitarbeitenden durch freundschaftlichen Umgangston, kann das missverstanden werden. Meist klappt das auch nicht beim ersten Versuch, dann wird es evtl. durch Wiederholung „getestet“. Hier rate ich immer zur Vorsicht. Denn auch wenn kein Widerstand geleistet wird, ist dies nicht unbedingt ein Zeichen von Einverständnis. Und das Teamklima wird dadurch nicht besser. Sie sollten deshalb die Eindeutigkeit des eigenen Verhaltens- und Kommunikationsstils durchhalten und immer eine vertrauenswürdige integere Persönlichkeit sein, in Ihrer Rolle als Führungskraft ebenso wie privat. Denn widersprüchliches Verhalten erzeugt immer Konfliktkosten, finanziell und sozial. Das reicht vom schweigenden Widerstand über „Seilschaften“ bis zur offenen Rebellion.

Was halten Sie von Leitsätzen wie „Gleichbehandlung ist ungerecht“ oder „Gleichbehandlung von Mitarbeitenden durch Führungskräfte ist Faulheit“? Wie meistert man die Herausforderung, nicht als Mächtiger in Versuchung und Verdacht zu kommen, einzelne Mitarbeitende zu bevorzugen, wenn man ihre individuellen Leistungen wertschätzen und fördern will?

Sie möchten unsere Premium-Beiträge lesen, sind aber kein Abonnent? Testen Sie AuA-PLUS+ 2 Monate kostenfrei inkl. unbegrenzten Zugriff auf alle Premium-Inhalte, die Arbeitsrecht-Kommentare und alle Dokumente der Genios-Datenbank.

Gleichbehandlung ist das Gegenteil von Führung und kann nur manchmal im privaten Bereich sinnvoll sein. Einfluss auf Menschen muss immer deren Individualität berücksichtigen. Beurteilungen/Bewertungen nach „besser“ oder „schlechter“ sollten unterbleiben, denn dafür ist kein Maßstab verfügbar, unsere Maßstäbe müssen sich ändern! Vergleichende Bewertungen im Arbeitskontext sind veraltet, Wertschätzung der Person ist Pflicht. Das heißt auch, Leistungen sind an der Aufgabenstellung zu messen, nicht an anderen Personen. Auch Belastungsverteilung soll potenzialgerecht erfolgen, deshalb gibt es bspw. Vorschriften zum Arbeitsschutz usw.

Wie ist das mit der Macht in agilen Organisationsformen. Stört Macht die intensive, konstruktive Zusammenarbeit? Und wie kann dem entgegengewirkt werden?

Wir erleben gegenwärtig in agilen Organisationen eine Diversifikation von Machtstrukturen. Es gibt fluide Rollenwechsel, agil gesteuert: Jeweils der/die Sachkompetenteste im Team wird befristet zur Führung bestimmter Prozesse eingesetzt. In die Lösungsfindung werden alle einbezogen. Das vermeidet Machtneid und führt zu erlebter kollektiver Führung. Die Struktur wird flexibler, ohne sich aufzulösen.

Gibt es nicht auch Macht, die an Regularien und Prozesse gebunden ist? Wenn ein Dirigent ausfällt, kann ein (gutes) Orchester mehr oder weniger weiterspielen. Wenn der Chef einer Behörde ausfällt, funktioniert die Behörde auch mehr oder weniger weiter und übt damit auch Formen von Macht aus. Das heißt, Regeln haben auch Macht oder lässt sich das so nicht formulieren?

Wenn der „Dirigent“ ausfällt, sind die Reaktionen sehr verschieden, je nach Zustand und Spielraum des Teams und des Umfelds. Informell Mächtige drängen in die Lücke, werden auch geduldet, sind evtl. zeitweilig Hoffnungsträger für das Team. Oder junge, unerfahrene Teams verfallen in Angstchaos, warten auf eine Lösung von außen. Oder neu eingesetzte „Nachfolger“ werden am Vorgänger gemessen, das kann die Leistung des Teams positiv oder negativ beeinflussen, gleichzeitig die Führungskraft gewaltig unter Druck setzen. Deshalb sollen Vertretungsregelungen helfen, die Machtverhältnisse durchschaubar zu halten. In diesem Sinne können Regeln auch Einfluss haben, aber da sie nicht aktiv wirken, würde ich sie nicht mit Macht gleichsetzen.

Wo ist die Grenze zwischen Machtausübung und Machtmissbrauch?

Diese Grenze ist fließend. Sichtbar wird sie, wenn Schuld und/oder Scham in Konflikten spürbar werden – egal, auf welcher Seite! Wenn

• Unruhe im Team,

• erhöhter und anhaltend hoher Krankenstand,

• Nervosität,

• Arbeitszeitverluste,

• sinkende Leistungen,

• steigende Fehlerquote,

• zunehmende Konfliktkosten usw.

im Paket auftreten, ohne dass auf Nachfrage eine spezifische Ursache benannt werden kann, muss von Führungsfehlern ausgegangen werden. Diese gleichzeitigen „Nebenschauplätze“ erlauben die Vermutung, dass es um ganz etwas anderes geht, was keiner aussprechen will/kann. Dann ist Machtmissbrauch oft die eigentliche Ursache.

„… und keiner widerspricht.“ Braucht also Macht immer Gegenmacht?

Macht hat immer Gegenmacht, beides tritt immer gemeinsam auf, ist aber nicht immer gleichzeitig erkennbar. Gegenmacht ist anfänglich einfach schweigende Reaktion, wächst und sammelt sich, ehe sie sichtbar wird, scheint daher immer erst nachträglich als Widerstand gegen die Mächtigen zu entstehen. Funktionale Macht wird sofort mit der Benennung einer Funktion sichtbar.

Und jetzt wird es kompliziert: Macht ist immer legal! Grundrechte, Menschenrechte, Freiheitsrechte usw. legitimieren die Macht, also die Wirkungsberechtigung des Einzelnen, eigene Macht ist demzufolge Geburtsrecht – mehr Macht durch Funktionen ist nur mehr Berechtigung, Instrumente zu nutzen bzw. zu schaffen. Demokratie und Macht sind in ihrer Wechselwirkung veränderlich. Widerspruch und Widerstand können auch Machtmissbrauch sein. Deshalb sind „Kräfteverhältnisse“ immer befristet, unsicher, in Bewegung und nicht wirklich messbar! Die Digitalisierung erleichtert Machtbeteiligung ebenso wie Machtbegrenzung, sie führt zu neuen Wirkungsmöglichkeiten für alle Seiten. Wir lernen gerade erst, damit umzugehen.

Wie lautet Ihr Fazit?

Ich freue mich in erster Linie, dass sich in dieser Veranstaltungsreihe und vor allem auch darüber hinaus über den eigenen Umgang mit Führungsmacht ausgetauscht wird. In unserer Arbeitswelt ändert sich gerade sehr viel, auch an Führungskräfte ergeben sich immer wieder neue Anforderungen. Ich wünsche Ihnen bei dieser verantwortungsvollen Tätigkeit viel persönliche Erfüllung und gute Partner.

Dr. Karin Rasmussen

Dr. Karin Rasmussen
Beraterin, Coach, Berlin
AnhangGröße
Beitrag als PDF herunterladen144.38 KB

◂ Heft-Navigation ▸

Artikel Machtmissbrauch und seine Vermeidung
Seite 42 bis 45
Premium
Bild Teaser
Body Teil 1

Wettbewerbsvorteil

Für Führungskräfte ist es wichtig, die Stolpersteine zu erkennen, die Transformationsprozesse zu Fall bringen. In

Premium
Bild Teaser
Body Teil 1

1 Persönlichkeitsmerkmale

Charisma wird mit Bühnenpräsenz und der Fähigkeit, die Aufmerksamkeit anderer auf sich zu ziehen, in

Frei
Bild Teaser
Body Teil 1

Homeoffice und mobiles Arbeiten erleben, da wo sie umsetzbar sind, einen Boom. Befeuert durch die Corona-Krise waren viele Unternehmen