Machtmissbrauch und seine Vermeidung

Wahre Macht besteht nicht darin, zum persönlichen Vorteil gegenüber anderen zu verhelfen, sondern sie soll zum Nutzen bzw. zur Weiterentwicklung beitragen. Dafür gibt es mehrere Wege. Mächtig ist, wer den Weg öffnet! Unbestechlichkeit oder Korruptionsresistenz bedarf einer Geisteshaltung, keiner Funktion. Diese Geisteshaltung verhindert unabhängig von Funktion und Position jede spontane triebgesteuerte Vorteilsnahme. Wer „Spielchen“ spielt, braucht Bühne und Mitspieler. Das beginnt schon in der Kindheit, wenn Kinder ihre Eltern erpressen und diese sich erpressen lassen. Aber: Es kann enden, wenn der Machtstatus nicht als stabil angesehen wird, sondern wechselt, wenn jeweils kompetenzbasiert geführt wird.

Fluider Rollenwechsel wird immer normaler. Hierarchisches Denken liefert uns oft die Vorstellung , es gäbe ein Macht-Ranking. Das heißt, je „höher“ die Funktion, umso mehr Macht hat der Funktionsinhaber. Dieses Denken geht von Abhängigkeiten aus, die zwischen unseren Ohren stattfinden, an die wir glauben! Wenn wir soziale Hierarchie, Karriere, Status usw. als Beziehungsvorteile sehen, dann akzeptieren wir auch diese geglaubten Abhängigkeiten. Wenn wir uns bewusst machen, dass auch Funktionsinhaber Menschen sind wie du und ich, dann können wir sie auch als Partner betrachten. Sie verlieren den Mythos des „Machtmenschen“, der ohnehin meist ein Irrtum ist, weil die Abhängigkeiten ihren dämonischen Schrecken verlieren.

Kooperation braucht eine andere Beziehungssprache als Kumpanei oder Freundschaft, das „Du“ oder „Sie“ ist dabei weniger entscheidend. Jeder Mensch hat ein individuelles Distanzbedürfnis, dem Rechnung zu tragen ist. Distanzverletzungen sind Machtmissbrauch. Diesen Machtmissbrauch gibt es in beide Richtungen. Wenn Mitarbeitende versuchen, Führungskräfte in Verlegenheit zu bringen, anzügliche oder unangemessene persönliche Bemerkungen machen, dann ist das ebenso ein Übergriff wie umgekehrt. Wir sehen bei der Mobbingthematik die „Opfer“ meist auf der Seite der Mitarbeitenden. Es gibt sie aber auch unter Führungskräften. Besser ist in jedem Fall eine konsequente Wertschätzungsrhetorik. Diese betont Verbundenheit aufgrund gemeinsamer Kooperationsergebnisse. Wenn es Erfolg gibt, dann ist es Teamerfolg, immer!

Das o. g. Distanzbedürfnis zu unterlaufen ist ein Versuch, Grenzen zu durchbrechen. Suchen Führungskräfte z. B. die Nähe zu Mitarbeitenden durch freundschaftlichen Umgangston, kann das missverstanden werden. Meist klappt das auch nicht beim ersten Versuch, dann wird es evtl. durch Wiederholung „getestet“. Hier rate ich immer zur Vorsicht. Denn auch wenn kein Widerstand geleistet wird, ist dies nicht unbedingt ein Zeichen von Einverständnis. Und das Teamklima wird dadurch nicht besser. Sie sollten deshalb die Eindeutigkeit des eigenen Verhaltens- und Kommunikationsstils durchhalten und immer eine vertrauenswürdige integere Persönlichkeit sein, in Ihrer Rolle als Führungskraft ebenso wie privat. Denn widersprüchliches Verhalten erzeugt immer Konfliktkosten, finanziell und sozial. Das reicht vom schweigenden Widerstand über „Seilschaften“ bis zur offenen Rebellion.

Wir erleben gegenwärtig in agilen Organisationen eine Diversifikation von Machtstrukturen. Es gibt fluide Rollenwechsel, agil gesteuert: Jeweils der/die Sachkompetenteste im Team wird befristet zur Führung bestimmter Prozesse eingesetzt. In die Lösungsfindung werden alle einbezogen. Das vermeidet Machtneid und führt zu erlebter kollektiver Führung. Die Struktur wird flexibler, ohne sich aufzulösen.

Wenn der „Dirigent“ ausfällt, sind die Reaktionen sehr verschieden, je nach Zustand und Spielraum des Teams und des Umfelds. Informell Mächtige drängen in die Lücke, werden auch geduldet, sind evtl. zeitweilig Hoffnungsträger für das Team. Oder junge, unerfahrene Teams verfallen in Angstchaos, warten auf eine Lösung von außen. Oder neu eingesetzte „Nachfolger“ werden am Vorgänger gemessen, das kann die Leistung des Teams positiv oder negativ beeinflussen, gleichzeitig die Führungskraft gewaltig unter Druck setzen. Deshalb sollen Vertretungsregelungen helfen, die Machtverhältnisse durchschaubar zu halten. In diesem Sinne können Regeln auch Einfluss haben, aber da sie nicht aktiv wirken, würde ich sie nicht mit Macht gleichsetzen.

Diese Grenze ist fließend. Sichtbar wird sie, wenn Schuld und/oder Scham in Konflikten spürbar werden – egal, auf welcher Seite! Wenn

• Unruhe im Team,

• erhöhter und anhaltend hoher Krankenstand,

• Nervosität,

• Arbeitszeitverluste,

• sinkende Leistungen,

• steigende Fehlerquote,

• zunehmende Konfliktkosten usw.

im Paket auftreten, ohne dass auf Nachfrage eine spezifische Ursache benannt werden kann, muss von Führungsfehlern ausgegangen werden. Diese gleichzeitigen „Nebenschauplätze“ erlauben die Vermutung, dass es um ganz etwas anderes geht, was keiner aussprechen will/kann. Dann ist Machtmissbrauch oft die eigentliche Ursache.

Macht hat immer Gegenmacht, beides tritt immer gemeinsam auf, ist aber nicht immer gleichzeitig erkennbar. Gegenmacht ist anfänglich einfach schweigende Reaktion, wächst und sammelt sich, ehe sie sichtbar wird, scheint daher immer erst nachträglich als Widerstand gegen die Mächtigen zu entstehen. Funktionale Macht wird sofort mit der Benennung einer Funktion sichtbar.

Und jetzt wird es kompliziert: Macht ist immer legal! Grundrechte, Menschenrechte, Freiheitsrechte usw. legitimieren die Macht, also die Wirkungsberechtigung des Einzelnen, eigene Macht ist demzufolge Geburtsrecht – mehr Macht durch Funktionen ist nur mehr Berechtigung, Instrumente zu nutzen bzw. zu schaffen. Demokratie und Macht sind in ihrer Wechselwirkung veränderlich. Widerspruch und Widerstand können auch Machtmissbrauch sein. Deshalb sind „Kräfteverhältnisse“ immer befristet, unsicher, in Bewegung und nicht wirklich messbar! Die Digitalisierung erleichtert Machtbeteiligung ebenso wie Machtbegrenzung, sie führt zu neuen Wirkungsmöglichkeiten für alle Seiten. Wir lernen gerade erst, damit umzugehen.

Ich freue mich in erster Linie, dass sich in dieser Veranstaltungsreihe und vor allem auch darüber hinaus über den eigenen Umgang mit Führungsmacht ausgetauscht wird. In unserer Arbeitswelt ändert sich gerade sehr viel, auch an Führungskräfte ergeben sich immer wieder neue Anforderungen. Ich wünsche Ihnen bei dieser verantwortungsvollen Tätigkeit viel persönliche Erfüllung und gute Partner.