„Setzen Sie alle Beteiligten so früh wie möglich an einen Tisch“

Outplacement
Im Anschluss an den Talent-Mobility-Beitrag wollten wir in einem Gespräch mit Michael Schuster, Geschäftsführer von Mühlenhoff by Randstad RiseSmart, wissen, wie sich die aktuelle Krise auf das Outplacement auswirkt, was die Beteiligten im Rahmen der Maßnahmen erwartet und welchen Nutzen insbesondere auch die Unternehmen selbst hiervon haben.
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 Bild: James Thew/stock.adobe.com
Bild: James Thew/stock.adobe.com

Herr Schuster, welche neuen Anforderungen stellen sich im Rahmen von Outplacement derzeit– hat die Corona-Pandemie hier einen Einfluss?

Viele Unternehmen planen einen Personalabbau in der Krise. Das hat u. a. auch Einfluss auf die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Das heißt, wir brauchen jetzt Outplacement-Maßnahmen, die ganzheitlich funktionieren, vorbereitend und kommunikativ unterstützen sowie kulturerhaltende Maßnahmen für die verbleibenden Mitarbeiter vorsehen. Das Management und die Führungskräfte müssen auf kritische Gespräche und Situationen vorbereitet werden. Hinsichtlich des betroffenen Mitarbeiters muss man feststellen, dass die Pandemie ganz wesentlichen Einfluss auf das Bewerbungsverfahren hat – Stichwort Social Distancing. Vieles wird digitaler und eine Beratung muss hierauf speziell vorbereiten sowie selbst digitale Kompetenz beweisen. Digitale Auswahlprozesse bei den Arbeitgebern sind derzeit nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Es bedarf einer professionellen Vorbereitung. Insgesamt ist also alles wesentlich komplexer geworden in den letzten Monaten.

Beobachten Sie seit Beginn der Corona-Krise eine gesteigerte Nachfrage nach Outplacement-Beratung?

Man kann deutlich spüren, dass es mehr Bedarf gibt, wobei die meisten Unternehmen einen erdrutschartigen Abbau von Personal durch Instrumente wie das Kurzarbeitergeld zum Glück zu verhindern wissen.

Was sind eigentlich die Grundvoraussetzungen für Outplacement?

Für ein Einzel-Outplacement gibt es neben dem grundsätzlich zu beachtenden Arbeitsrecht keine speziellen gesetzlichen Vorgaben. Es wird individuell vereinbart. Neu ist jedoch, dass die vom Arbeitgeber finanzierte Outplacement-Beratung rückwirkend ab 2020 nicht mehr als geldwerter Vorteil behandelt wird. Das gibt diesem Instrumentarium in der Krise noch einmal zusätzlich Schub.Beim Gruppen-Outplacement, wenn man also einen größeren Personalabbau vorhat, gibt es die Fördermöglichkeit durch die Agentur für Arbeit nach § 110 SGB III oder §111 SGB III. Dann spricht man von sog. Transfermaßnahmen. Im Rahmen von Interessenausgleich, Sozialplan und Betriebsvereinbarung sind zudem natürlich die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu beachten.

Wichtig ist bei der Planung von Personalabbau, bereits zu Beginn der Gespräche mit den Betriebsparteien den Outplacement-Berater mit an den Tisch zu holen und einzubinden. So schafft man Transparenz und sorgt bereits für ein Vertrauensverhältnis aller Beteiligten. Aus meiner Erfahrung ist das für den erfolgreichen Abschluss von Verhandlungen zielführend und üblich. Das setzt natürlich eine konstruktive Atmosphäre unter den Verhandlungspartnern im Betrieb voraus. So sucht man nach den besten Lösungen für alle Beteiligten. Die frühzeitige Einbindung des Beraters ist auch ohne Risiko, da er i. d. R. ein sog. Non-Disclosure Agreement (Geheimhaltungsvertrag) unterzeichnet und nichts von den Verhandlungen unbeabsichtigt frühzeitig nach außen dringt.

Wie erfolgreich sind aus Ihrer Sicht Freiwilligenprogramme zum Abbau von Personal?

Das kommt darauf an, wie sie umgesetzt werden. Es ist wichtig, dass frühzeitig klar ist, wie die Rahmenbedingungen aussehen. Was ist das strategische Ziel, was sind die Abbauziele usw.? Dann muss klar sein, was ist das Angebot? Geht es schlicht um Abfindungen, wie ist der Umgang mit Betriebsrenten? Gibt es ein Outplacement, sozial- und steuerrechtliche Beratung? Das ist ein komplexes Thema und einige Arbeitgeber haben an einzelne Bausteine, die für die Entscheidungdes Mitarbeiters,ob er geht oder nicht,relevant sind, schlicht nicht gedacht. So verfehlen manche Maßnahmen schon zu Beginn ihr Ziel.

Nicht zu unterschätzen ist auch das Thema Ressourcen sowie interne Kapazitäten. Wenn das Unternehmen ein entsprechendes Angebot unterbreitet, dann muss es auch gut kommuniziert werden. Die Kommunikation auf allen Kanälen (Intranet, Betriebszeitung, interne Versammlung, Flyer etc.) ist elementar. Zudem werden die Mitarbeiter ganz sicher Gesprächsbedarf haben, der (i. d. R. über die HR-Abteilung) gedeckt werden muss. Es bedarf einer zeitlichen Steuerung und eines Projektmanagements. Die Möglichkeiten bei der Freiwilligkeit sind vielfältig und sollten genutzt werden. Das Ganze ist kombinierbar mit einer anonymen Orientierungsberatung für den einzelnen Mitarbeiter. So kann man möglicherweise schon annähernd die Abbauziele erreichen.

Die Hürde des ersten Schritts muss für die Beschäftigten so niedrig wie möglich sein, dann ist man auf der Gesprächsebene und kann ausloten, wer überhaupt bereit ist zu gehen. Das setzt wiederum ein breites Informationsangebot voraus, das der Arbeitgeber an dieser Stelle bieten muss. Unter diesen Voraussetzungen können Freiwilligenprogramme sehr erfolgreich sein.

Warum sollten Arbeitgeber auf Outplacement setzen? Welchen Nutzen haben sie davon, den Mitarbeitern unter die Arme zu greifen?

Wir leben in einer digital vernetzen Welt. Die Art und Weise, wie ich als Unternehmen mit meinen Mitarbeiternumgehe, ist sehr viel schneller öffentlich als viele denken. Organisationen geben mittlerweile wahnsinnig viel Geld für die Arbeitgebermarke, also das Employer Branding, aus. Dieses Kartenhaus fällt bei negativen Erfahrungen der Belegschaft sehr schnell in sich zusammen. Ein bewusster Umgang mit der Frage, habe ich eine Trennungskultur und mache ich diese zum Teil meiner Unternehmenskultur, ist essenziell. Wertschätzung und Authentizität sind die Stichworte. Das wirkt in die Organisation hinein und strahlt natürlich auch nach außen für künftige Recruitung-Maßnahmen. Und gerade in einer Situation, in der Personal abgebaut wird, ist der richtige Umgang mit den Menschen wichtig, denn allein die Tatsache, dass ein Unternehmen Personal reduziert, führt zu deutlichem Vertrauensverlust zu ihrem Arbeitgeber bei acht von zehn Mitarbeitern. Wird aber eine begleitende und kommunikative Unterstützung angeboten, kann man das wieder auffangen und Vertrauen bei der verbleibenden Belegschaft zurückgewinnen. Hierzu sollten übrigens auch Führungskräfte für die Personalgespräche geschult werden. Das spielt neben einem Outplacement eine ganz wichtige Rolle.

So gesehen rechnen sich die Maßnahmen also auch langfristig?

Absolut. Wer ein funktionierendes Trennungsmanagement und eine echte Trennungskultur hat, die nachhaltig in die Unternehmenskultur verankert ist, der spart etwa Recruiting-Kosten zu einem späteren Zeitpunkt, weil er leichter wieder Mitarbeiter findet und sich auch innerhalb der Organisation leichter Kandidaten für eine neu zu besetzende Stelle anbieten. Man spart zudem Restrukturierungskosten, weil Trennungsprozesse harmonischer ablaufen und nicht vor Gericht enden. Letztlich ist auch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit nicht zu unterschätzen, weil sie zu einer höheren Unternehmensdurchlässigkeit führt, sodass durch Um- und Weiterqualifizierung sowie interne Mobilität Lücken an anderer Stelle im Betrieb schneller wieder gefüllt werden können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Andreas Krabel.

Michael Schuster

Michael Schuster
Geschäftsführer, Mühlenhoff by Randstad RiseSmart
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