Welchen Beitrag leistet HR beim Krisenmanagement?

Talent Mobility
Nach einem Jahr voller unerwarteter Wendungen ist 2021 die Zeit gekommen, neue Wege zu gehen, die Arbeitgeber und Beschäftigte besser auf die Zukunft vorbereiten. Krisenmanagement ist das große Stichwort. Doch bedeutet das nicht, Stressfaktoren vorherzusehen. Es geht darum, Veränderungen alltäglich zu machen, sie vorwegzunehmen und sich darauf vorzubereiten, um handlungsfähig zu sein.
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 Bild: James Thew/stock.adobe.com
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Theorie: gut, Praxis: mangelhaft

Im Personalmanagement bedeutet Krisenmanagement vor allem: Mobilität möglich machen. Mit einer wirkungsvollen Strategie zur Talent Mobility helfen Unternehmen ihren Mitarbeitern dabei, ihre Karriere nach den eigenen Prioritäten zu gestalten. Gleichzeitig profitieren sie durch eine gesteigerte Flexibilität und eine höhere Veränderungsgeschwindigkeit. Dabei senken sie Restrukturierungs-, Rekrutierungs-, Onboarding- und andere damit verbundene Kosten – und stärken ganz nebenbei ihre Arbeitgebermarke. Erfolgreiche Talent-Mobility-Programme bauen auf drei Säulen:

  1. Career Development,
  2. Redeployment und
  3. Outplacement.

Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen bereits Career-Development-Programme einsetzen. Formate wie halbjährliche Zielvereinbarungsgespräche oder Entwicklungsprogramme für Führungskräfte gehören dabei zum guten Ton, reichen aber leider nicht aus. Es mangelt häufig an nachhaltigen Strategien, die für die gesamte Belegschaft greifen.

So wird in jenen Zielvereinbarungsgesprächen zwar oft viel versprochen, aber danach aus Sicht des Mitarbeiters nur wenig umgesetzt. Beschäftigte werden viel zu häufig hingehalten und vertröstet. Das demotiviert und sie entfalten nicht ihr volles Potenzial. Einige sehen keine andere Option, als die genannten Ziele in einem anderen Unternehmen zu verfolgen.

Das Potenzial von Mitarbeitern wird zudem meist nur im Rahmen der Abteilung wahrgenommen. Häufig genug stehen bei der Weiterentwicklung die Interessen eben jener Abteilung über denen des Unternehmens und des jeweiligen Mitarbeiters. Es fehlt der Blick über den eigenen Bereich hinaus. Um diese Strukturen aufzubrechen, braucht es die richtigen Tools und eine konsequente Nutzung derselben.

Individuelle Karrierewege

Dies gelingt jedoch nur, wenn Bedürfnisse und Kompetenzen der Beschäftigten im Mittelpunkt stehen. Denn Karriereentwicklung funktioniert nicht mehr, indem Mitarbeitern ein vorgefertigter Plan auferlegt wird. Es ist wichtig, eine gemeinsame Linie zu finden, Entscheidungen über Karrierewege in die Hände des Mitarbeiters zu legen und ihn bei seiner Entscheidung bestmöglich zu unterstützen. Das bedeutet, die individuellen Karriereziele der Mitarbeiter wirklich zu kennen und zu fördern, indem sie an den organisatorischen Zielen des Unternehmens ausgerichtet werden. Nur wer die Beschäftigten hier aktiv einbezieht, profitiert von einem höheren Engagement – und bindet sie auch langfristig an sich. So gelingt der Weg zu einer agilen Unternehmenskultur.

Checkliste: Interne Barrieren abbauen

Um Mitarbeiter zu ermutigen, sich innerhalb eines Unternehmens zu bewegen, können Führungskräfte und HR folgende Maßnahmen ergreifen:

Gespräch suchen: Sprechen Sie mit Mitarbeitern, um herauszufinden, warum sie sich gegen einen internen Wechsel entschieden haben oder gar nicht erst bewerben.

Realitätscheck: Prüfen Sie die Argumente, die gegen einen internen Wechsel sprechen. Handelt es sich nur um Vorurteile oder Abteilungsinteressen?

Wechsel fördern: Machen Sie Karriere- und interne Wechseloptionen frühzeitig transparent und geben Sie Mitarbeitern ein Tool an die Hand, über das sie schnell informiert werden und das sie handlungsfähig macht.

Karrieren begleiten

Um die Karriereentwicklung voranzutreiben, benötigt es vor allem ein professionelles Coaching. In der heutigen Arbeitswelt verändern sich die Rahmenbedingungen fortlaufend, das Tagesgeschäft fordert häufig bereits so viel Aufmerksamkeit, dass vielen die Zeit fehlt, sich mit Veränderung und neuen Chancen auseinanderzusetzen. Das ist schade und nicht zwingend notwendig. Die Nutzung von Online-Plattformen, Apps und Self-Learning-Tools in Kombination mit wenigen Stunden individueller Coaching-Unterstützung kann bei vielen Mitarbeitern schon vieles bewirken.

Ein Beispiel: Ein Arbeitnehmer, der interne Stellenpptionen sieht, fragt sich immer, ob er einen Wechsel anstreben sollte oder besser nicht. Wie kann man ihm helfen, diese Frage zu beantworten? Das setzt i. d. R. eine Standortbestimmung voraus. Wo steht der Mitarbeiter? Welche Prioritäten hat er – was ist ihm wirklich wichtig? Welche Fertigkeiten und Interessen gibt es und wie können diese ausgebaut werden? Welche Möglichkeiten gibt es für ihn im Unternehmen? Mitarbeiter benötigen also einen Partner, der nicht nur Kompetenzen ausmacht, sondern gemeinsam mit ihnen die nächsten Karriereschritte bespricht und ihnen dabei hilft, ihre eigene Landkarte zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen, die auch dem Unternehmen helfen.

Viele Beschäftigte sindim klassischen Karriereweg gefangen. Schnell werden Personen zur Führungskraft befördert, weil sie Experten in ihrem Gebiet sind. Doch ob Führungskompetenzen vorhanden sind oder der Betroffene überhaupt wirklich in diese Position möchte, wird nicht immer eruiert. So werden sie schnell eine Karriereleiter hinauf geschubst – und das manchmal bis zum Versagen. Das muss nicht sein. Langfristig führt eine individuelle Karriereberatung, die der Mitarbeiter eigeninitiativ lenken kann, zu einer dauerhaften Weiterentwicklung des Potenzials und zu einer verbesserten Mitarbeiterzufriedenheit. Menschen probieren häufiger neue Dinge in ihrer Arbeit aus und bewegen sich freier innerhalb ihres Unternehmens, um ihre Fähigkeiten und Erfahrungen zu erweitern. Außerdem zeigen sie meist automatisch Interesse an Neuerungen wie Technologie und künstlicher Intelligenz und helfen ihrem Unternehmen dabei, sich dynamisch mit dem Markt weiterzuentwickeln. Das ist gelebte Agilität. Unternehmen müssen so nicht dazu übergehen, weniger geeignete Mitarbeiter teuer zu suchen. Gleichzeitig reduzieren sie die Restrukturierungskosten erheblich.

Umstrukturierung neu denken

Der Arbeitsmarkt von heute ist ein Arbeitnehmermarkt. Der demografische Wandel befeuert diese Veränderung fortgehend. Um mit dieser Knappheit an Fachkräften umzugehen, sollten Arbeitgeber ihre Mitarbeiter so beweglich wie möglich halten. Sodass sie neue Aufgaben übernehmen können und dazu bereit sind, stetig neue Kenntnisse zu erwerben und sich selbst stetig der Veränderung auszusetzen.

Dies gelingt, indem Restrukturierungsprozesse konstant mitgedacht und in Career-Development-Programmen natürlich integriert werden. Arbeitgeber stellen somit frühzeitig und umfassend die Weichen für die Unternehmensentwicklung. Das Gleiche gilt für die Entwicklung der Belegschaft: Mit passenden Weiterentwicklungs- und Redeployment-Programmen werden früh genug die richtigen Hebel in Bewegung gesetzt, um die Belegschaft bei diesen Prozessen mitzunehmen und sie hierarchie- und funktionsübergreifend abzuholen. Das umfasst die richtige und frühzeitige Kommunikation von Veränderungen – und die rechtzeitige und passende Auswahl von Maßnahmen zur Vorbereitung.

Menschen gehen lassen – fair und sozial

Trennungen gehören dabei manchmal zum Veränderungsprozess. Sie sind nötig, um Unternehmen weiterzuentwickeln. Nicht jeder Arbeitnehmer kann für jede Position neu eingesetzt werden. Und auch nicht jeder Arbeitnehmer möchte das. Daher ist es umso wichtiger, neben der Unterstützung bei internen Karriereschritten eine Strategie zu haben, die auch im Falle einer notwendigen Trennung greift.

Kein Arbeitgeber möchte seine geschätzten Mitarbeiter loslassen. Top-Unternehmen wissen, wie wichtig es ist, einen erfolgreichen Karriere-Übergang für betroffene Personen nach einer Trennung zu unterstützen – diese Unterstützung ist ein wichtiger Teil einer positiven Trennungskultur, die heute unabdingbarer Teil von Career-Development-Programmen sein sollte. Empathische und weitsichtige Arbeitgeber bieten daher bspw. Outplacement-Dienstleistungen an, um ausscheidenden Mitarbeitern zu helfen, sich beruflich neu zu orientieren.

Fazit und Ausblick

Talent-Mobility-Programme bedeuten vor allem eins: Die verschiedenen HR-Bereiche nicht losgelöst zu betrachten, sondern ihre Verbindungen miteinander zu verstehen. Denn sie alle greifen ineinander. Und nur wer die Teile richtig zusammensetzt und wirklich bereit ist, den Mitarbeiter mit seinen individuellen Interessen und Bedarfen in den Fokus zu rücken, bekommt ein vollständiges und nachhaltiges HR-Puzzle.

Fehltritte im HR-Management legen Social-Media-Plattformen heutzutage besonders schnell und drastisch offen. Durch Bewertungsportale wie Kununu oder Netzwerke wie LinkedIn merken Unternehmen, dass sie sich nicht mehr auf dem guten Ruf aus alten Zeiten ausruhen können. Denn die Arbeitgebermarke wird in weiten Teilen durch die eigene Belegschaft – und auch die Ex-Belegschaft – geprägt. Und nur wer zeigt, dass er sich in allen Stadien der Mitarbeiterbeziehung um seine Belegschaft kümmert, profitiert am Ende.

Die Rolle des HR-Managements wird durch die Digitalisierung, aber auch die Ereignisse des letzten Jahres immer entscheidender. Denn es geht auch darum, den allgemeinen Wandel in der Gesellschaft zu berücksichtigen. So sind flexible Arbeitsmöglichkeiten für viele Beschäftigte ein wichtiges und zunehmend entscheidendes Thema. Unternehmen sind gefordert, Entwicklungen wie diese mitzugehen und ihren Mitarbeitern entgegenzukommen, um sie am Ende nicht zu verlieren. Talent-Mobility-Programme werden für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen immer relevanter – und auf das HR-Management kommt weiterhin noch viel Arbeit zu.

Jana Gronwald

Jana Gronwald
Managing Consultant, Mühlenhoff by Randstad RiseSmart
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Seite 40 bis 42
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