Widerstand ist zweckvoll

Und wenn wir mal ehrlich mit uns selber sind: wir durchleben den Alltag mit viel Kopfschütteln. Wir erkennen Dinge, die einfach nicht richtig sind. Nicht mehr richtig sind. Die es aufgrund bestimmter Umstände einmal waren, inzwischen aber durch neue Möglichkeiten obsolet wurden. Wir erkennen das, blenden aber ab. Widerstand ist zwecklos. Denn wir können ohnehin nichts ändern. Machen uns zudem noch unbeliebt, es kostet Kraft, Energie und ob wir am Ende wirklich einen neuen Zustand haben, ist ungewiss. Also fügen wir uns.

Aber wollen wir wirklich so unser Leben gestalten? Denn eins dürfen wir auf der anderen Seite auch nicht vergessen. Wenn wir wider besseren Wissens bestimmte Zustände oder Prozesse akzeptieren, obwohl etwas Anderes besser wäre, menschlicher, integrativer, dann werden wir krank. Müde zuerst. Dann gereizt. Dann steigt unser Cortisol auf ein Dauerhoch. Blutdruck. Adipositas. Burn-Out.

Klingt dramatisch? Ist es. Wenn wir aufhören, Zukunft zu gestalten, werden wir krank. Wenn man uns nicht gestalten lässt, sondern wir nur stumpf ausführen auch.

Deshalb möchte ich etwas anderes vorschlagen: Widerstand ist zweckvoll.

Nicht Widerstand als Reflex. Sondern Widerstand als Erkenntnisform. Widerstand als die Weigerung, das Falsche einfach deshalb mitzumachen, weil es mehrheitsfähig ist. Widerstand als intellektuelle menschliche Würde – die wir uns selbst schulden und anderen zugestehen müssen.

Wir wissen das – und trotzdem

Es gibt für uns eine besonders unangenehme Kategorie menschlichen Handelns, die wir in vielen Bereichen des Alltags immer wieder antreffen. Sie ist unangenehm, weil sie keine Unwissenheit voraussetzt – im Gegenteil. Es ist der Zustand, in dem man genau weiß, dass etwas falsch ist, und es trotzdem tut. Nicht aus Böswilligkeit. Nicht aus Dummheit. Sondern weil das System, in dem man sich bewegt, bestimmte Formen des Wissens belohnt und andere Formen des Handelns bestraft.

Ein Beispiel das wir alle gut kennen: Die Entwicklung von Innenstadtbereichen in Kommunen. Hier geht es um die Entwicklung von Stadtentwicklungsprojekten, Einkaufsquartieren, gemischt genutzten Neubauten und Fußgängerzonen. Obwohl wir längst wissen, dass alle Ortschaften inzwischen gleich aussehen und wir uns durch eintönige Konzepte die regionale Wirtschaft zerstören, wird heute noch immer mit dem Konzept des sogenannten Ankermieters geplant: die großen Filialisten, sie gelten als Frequenzbringer. Sie sind es, deren Präsenz Investoren und Verantwortlichen in den Kommunen Sicherheit signalisiert und Versicherungen beruhigt.

Projektentwickler verwenden den Begriff wie selbstverständlich. Dabei wissen sie – und ich sage das ohne Übertreibung: fast alle, mit denen ich gesprochen habe, wissen es –, dass das Modell nicht mehr funktioniert. Die großen Filialisten eröffnen erst, dann reduziert sich das Geschäft der lokalen Geschäfte, dann schrumpfen, schließen, verschwinden sogar die Filialisten, weil sie oft nicht in bestehende Infrastruktur, sondern in Neubauareale gebracht wurden – raus aus der historischen Fläche.

Alle wissen hingegen: Frequenz entsteht heute anders: durch lokale Identität, durch regionale Verankerung, durch Unternehmen, die in einer Gemeinde verwurzelt sind und genau das anbieten, was dort wirklich gebraucht wird. Wirklich: es gibt heute sogar international viele Beispiele. Sie schließen die großen Filialisten nicht aus, binden sie aber anders ein.

Es gibt sogar Ansätze, die diese neuen Möglichkeiten ernstnehmen und weit darüber hinaus gehen. Zum Beispiel mit der Tokenisierung von Gewerbeflächen, die lokale Investoren und lokale Anbieter zusammenbringt und vorausschauend aufzeigen kann, welche Produkte wann hier an dieser Stelle gebraucht werden. Das klingt nach Amazon, ist aber inzwischen auch auf kommunaler Ebene möglich. Noch nicht perfekt, aber so, dass es oft die entscheidenden Mehrumsätze bringt um ein Business rentabel zu betreiben. Quartiersentwicklungen, die auf lokal starke Unternehmen setzen statt einfach auf nationale Ketten. Modelle, die lokale Wertschöpfung nicht als Nebeneffekt behandeln, sondern als Planungsziel. Diese Ansätze funktionieren. Sie sind in Teilen erprobt. Und sie werden trotzdem nicht zum Standard.

Warum? Weil Investoren Ankermieter, Frequenzbringer, kennen. Weil Versicherungen Ankermieter in ihren Risikomodellen haben. Weil die Kreditvergabe auf Ankermietern basiert. Hast du drei, gibt es den Kredit, egal was sonst passiert. Das gesamte Finanzierungsökosystem eines Immobilienprojekts ist auf eine Logik kalibriert, von der alle wissen, dass sie überholt ist – und niemand als Erster abweicht. Der Einzelne, der es versucht, kämpft nicht gegen Unwissen. Er kämpft gegen ein System, das Unwissen belohnt und Wissen bestraft. Wir kämpfen sogar gegen uns selbst, weil wir es selber wissen, aber dennoch sagen: das muss wohl so. Widerstand ist zwecklos.

Auch die Qualität kennen wir – und trotzdem

Und dann ist da noch die Frage der Bauqualität. Das Gebäude, das heute entsteht, ist auf eine Lebenserwartung von zehn bis fünfzehn Jahren optimiert – die Haltedauer des Projektentwicklers, ergänzt um die gesetzliche Gewährleistungspflicht. Nicht auf siebzig oder achtzig Jahre, die bei vernünftiger Planung und Materialwahl möglich wären. Wir reden uns das schön: „Wer weiß schon, was hier in 10 Jahren gebraucht wird?” Kurzfristig spart das Geld. Langfristig produziert es Umbau-, Ergänzungs- oder Abrisskosten. Eigentlich Ressourcenverschwendung, aber auch zukünftige Margen für Unternehmen. Wir reden heute oft von geplanter Obsoleszenz und tun bei vielen Produkten so, als wäre das völlig normal. „Wir müssen das heute öfter wechseln – das Telefon, das Auto, das Haus?” Und in der kommunalen Planung freuen wir uns über den nächsten Projektentwickler, der dieselbe Entscheidung trifft. Das Wissen um die Absurdität dieses Kreislaufs ist weit verbreitet. Die Praxis ändert sich nicht.

Das ist kein Einzelfall

Und bitte, das geht nicht gegen die Baubranche! Es geht gegen Strukturen, Vorgaben, Systeme, die wir Menschen uns auf verschiedenen Ebenen darin geschaffen haben – und die wir einhalten. Das war nur ein Beispiel. Das Muster ist strukturell. Es durchzieht Wirtschaft, Verwaltung und auch die Personalarbeit mit einer Konsequenz, die man fast bewundern müsste, wenn sie nicht so teuer, frustrierend und eigentlich unlogisch wäre. Was gibt es noch für Beispiele?

In der Automobilindustrie: Die Entscheidung, auf Plattformarchitekturen zu setzen, die für Verbrennungsmotoren optimiert sind, wurde im Wissen getroffen, dass die Elektrifizierung kommt. Die Investition in Entwicklungskapazitäten, die für eine andere Welt gebaut waren, war eine bewusste Entscheidung – gesteuert von Quartalszielen und der impliziten Überzeugung, dass Investoren die Elektro-Plattformen ablehnen würden. Auch die Zulieferer würden die Konditionen ändern, das könnte unsere Finanzpapiere schlecht aussehen lassen, die Excel-Sheets der Wahrheit. Und gerne heute auch das Denken, denn wir wollen Vorstände ja nicht zu lange sehen, das ist dann das Problem des nächsten Vorstands. Es ist nun das Problem der drei bis fünf nächsten Vorstände, des Steuerzahlers und von ein paar hunderttausend Beschäftigten.

Aber auch hier: wir können nicht einfach die Automobilbranche anklagen. Es ist perfider, weil es sich über verschiedene Systeme in immer wieder ähnlichen Erzählungen trägt: die Investoren, Shareholder, die verstehen das nicht, deshalb können wir das alles nicht ändern. In einem Streitgespräch mit einer großen Unternehmensberatung fiel mir gegenüber in einer solchen Diskussion der folgende bezeichnende Satz: „Herr Thinius, was nicht in ein Excel-Sheet passt, ist nicht existent!” Er bringt „das Denken, was wir denken haben zu müssen”, auf den Punkt.

Human Obsoleszenz

Auch ein Beispiel. Diesmal die sehr direkte menschliche Ebene. Seit Jahren weiß die HR-Profession, dass klassische Kompetenzmodelle die Wirklichkeit nicht mehr abbilden. Sie wurden für eine Welt stabiler Stellenprofile und klar definierbarer Aufgaben entwickelt. Diese Welt existiert in weiten Teilen nicht mehr. Tätigkeiten verändern sich schneller als Modelle aktualisiert werden. Kompetenzen, die gestern strategisch waren, sind morgen automatisiert. Und trotzdem werden in den meisten Unternehmen Kompetenzmodelle nach wie vor als Steuerungsinstrument eingesetzt – für Beurteilungen, Beförderungen, Entwicklungspläne –, obwohl die, die sie anwenden, längst wissen, dass sie an der Wirklichkeit vorbeimessen.

Der Grund ist nicht Ignoranz. Er ist derselbe wie in der Immobilienwirtschaft: Das Modell ist dokumentiert, zertifiziert, eingepflegt ins HR-System, abgestimmt mit dem Betriebsrat, genehmigt vom Vorstand. Es abzulösen kostet Energie, Überzeugungsarbeit und den Mut, zu sagen: Was wir seit Jahren nutzen, hat seine Gültigkeit verloren. Dieser Satz ist, in vielen Organisationen, ein Karriererisiko. Also sagt ihn niemand. Also bleibt das Modell. Also misst man weiter, was man messen kann, und nennt es Personalentwicklung. Und wenn Menschen aus Erschöpfung, weil sie an der Realität vorbei arbeiten oder bewertet werden aus dem System rausfallen ist es eben Human Obsoleszenz oder ausgebrannt, Burn-Out. Fertig. Die oder der nächste bitte.

Wer sagt, was alle wissen aber niemand ausspricht, riskiert etwas. Nicht immer seinen Job. Aber seine Zugehörigkeit zu dem, was man hier gerne „konstruktiv“ nennt.

Wahrnehmung wird zur Wahrgebung

Warum tun wir, was wir tun, obwohl wir wissen, dass es falsch ist. Wahrnehmung ist das uns bekannte Konzept, das beschreibt, wie wir die Welt erfassen. Was wir sehen, hören, einordnen. Das bleibt aber nicht neutral, denn wir verarbeiten es. Wir gleichen alles was wir wahrnehmen ab mit den in uns selbst gespeicherten Werten, persönlichen Vorlieben, Zwängen durch unsere direkte Umgebung der Arbeit, Familie, Freunde und Narrativen. Narrativen, wie wir uns die Welt erzählen und erklären. Das was wir unbewusst abgespeichert haben als richtiges Verhalten. Dabei kommt es manchmal vor, dass in uns verschiedene Narrative miteinander konkurrieren. Ohne es bewusst wahrzunehmen gleichen wir diese miteinander ab und schalten dann meist eins drauf, dass uns selber von außen betrachtet: nämlich wie glauben wir, werden wir wahrgenommen, wenn wir folgendes tun? Daraus ergibt sich unser Denken und unsere Handlung, die Wahrgebung die wir dann wiederum in unsere Umwelt entlassen.

Wahrgebung ist mehr als Handeln oder Agieren. Es ist unser komplexer Abgleich verschiedener Systeme die wir hierarchisch ordnen, unsere eigene Meinung mehr oder weniger einbringen, dann auf Rahmenbedingungen schauen, Verträge im Kopf haben, mögliche Konsequenzen der Zukunft abwägen und dann nochmal in den Spiegel schauen: wie werden wir wahrgenommen. Daraus ergibt sich das was wir oft einfach als Handlung darstellen, aber ein komplexes Gerüst psychologischer und gesellschaftlicher Zusammenhänge ist: unsere Wahrgebung.

Der Projektentwickler nimmt wahr, dass Ankermieter nicht mehr funktionieren. Er gibt der Vorstellung, dass sie es tun, trotzdem Wahrheit – weil die Wahrheit des Ankermieters bankfähig, versicherbar, kommunizierbar ist, entsprechend fällt seine Wahrgebung aus. Die HR-Managerin nimmt wahr, dass das Kompetenzmodell die Wirklichkeit verfehlt. Sie gibt ihm trotzdem Wahrheit – weil es genehmigt, dokumentiert und konsensfähig ist. Die Wahrheit des Neuen ist es noch nicht. Also wird sie nicht wahrgegeben. Sie existiert im Wissen – aber nicht in der Handlung.

Menschliche Würde

Das ist, wie gesagt, keine individuelle Schwäche. Es ist eine kollektive Praxis die sich nicht nur im Arbeitsalltag, sondern in vielen Bereichen unseres gesellschaftlichen und wirtschaftlichen wie auch individuellen Agierens im Rahmen der Industrialisierung eingefunden hat. Und sie hat mit Würde zu tun – oder genauer gesagt: mit dem Fehlen von ihr. Denn Würde, in dem Sinne, der mich interessiert, ist die Fähigkeit, im Sinne des Menschen uns gegenüber zu handeln. Sie wurde immer mehr durch Effizienz ersetzt. Das hat unseren Alltag so weit gebracht, dass wir sogar wirtschaftliches Wachstum heute zu mehr als 70 % aus der Steigerung von Effizienz in Prozessen und Strukturen, statt aus der nächsten Innovationsstufe und der qualitativen Weiterentwicklung von Produkten ziehen. Wir schauen nicht: wie mache ich das besser, sondern wie verdiene ich mehr Geld damit. Und das ist etwas was sich tatsächlich seit den 1980er, vor allem ab den 1990er Jahren geändert hat. Verschiedene Quellen berechnen das Kippen von Qualität zu reiner Effizienz und Gewinndenken in die Zeit zwischen 1996 und 2006 – je nach Branche.

Und wir erkennen das. Und etwas wehrt sich auch in uns dagegen. Aber dann kommen die ganzen Gedanken in uns zusammen und wir schaffen unsere Wahrgebung. Darin kommt Würde im Moment wenig drin vor.

Es ist sogar so: In Organisationen, die Konsens als höchste Qualitätsstufe behandeln, ist Würde systematisch unter Druck. Wer sagt, was alle wissen aber niemand ausspricht, riskiert etwas. Nicht immer seinen Job. Aber seine Bequemlichkeit, seine Zugehörigkeit, seinen Ruf als jemand, der „konstruktiv“ ist. Konstruktiv heißt in diesen Zusammenhängen meistens: fügsam. Und Fügsamkeit, das sei hier klar gesagt, ist keine Führungseigenschaft. Sie ist ihre Abwesenheit.

Albert Einstein wird der Satz zugeschrieben – ob zu Recht oder nicht, sei dahingestellt –, dass es Wahnsinn sei, immer dasselbe zu tun und dabei andere Ergebnisse zu erwarten. Er wird in Führungsseminaren gerne auf Flipcharts geschrieben. Meistens von denselben Menschen, die anschließend sicherstellen, dass nichts davon tatsächlich umgesetzt wird. Das nenne ich nicht bösartig. Das ist gelebter Konsens – Konsens in der Verwaltung des Bekannten, auf Kosten des Möglichen.

Der zweckvollste Widerstand

„Widerstand ist zwecklos“ setzt voraus, dass das, wogegen man sich wehrt, unvermeidlich ist. Das ist die eigentliche Lüge in dem Satz. Denn fast nichts an der Entwicklung von Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur ist unvermeidlich. Es ist das Ergebnis von Entscheidungen – von Menschen, die etwas wollten, etwas zuließen, etwas nicht verhinderten.

Zweckvoller Widerstand ist informierter Widerstand. Er fragt nicht: „Kann ich das aufhalten?“ Er fragt: „Sollte das so sein?“ Er ist kein Bremsmanöver, sondern ein Denkvorgang. Er ist die Weigerung, die eigene Urteilsfähigkeit an das auszulagern, was alle anderen gerade für richtig halten.

Das erfordert intellektuelle Beweglichkeit. Wer widersteht, ohne zu denken, erzeugt Reibung ohne Richtung. Wer widersteht, weil er gedacht hat, erzeugt Bewegung. Der Unterschied ist erheblich – für das Ergebnis, aber auch für die Person, die widersteht. Zweckvoller Widerstand erschöpft nicht. Er orientiert.

Und er erfordert Kollektivität. Widerstand in der Einsamkeit ist Grübeln. Widerstand in Gemeinschaft ist Gestaltung. Es braucht Menschen, die bereit sind, dasselbe Unbehagen zu teilen – und dann gemeinsam zu fragen: Was wäre eigentlich möglich, wenn wir nicht so täten, als ob das, was ist, das einzig Denkbare wäre?

Möglichkeiten statt Wahrscheinlichkeiten

Wer mit Wahrscheinlichkeiten arbeitet, extrapoliert die Vergangenheit. Das ist ein uns logisch erscheinendes Vorgehen, wenn man Risiken kalkuliert oder Versicherungsprämien berechnet. Es ist stattdessen ein problematisches Vorgehen, denn es gilt nur, wenn wir auf Basis der bestehenden Wahrscheinlichkeiten auch unsere Entscheidungen treffen. Wenn wir jedoch auf Basis der Möglichkeiten entscheiden, haben wir sofort etwas in Bewegung gesetzt was Zukunft verändert. Und damit auch alle Berechnungen, die damit einhergehen müssten. Denn Wahrscheinlichkeiten sagen uns, was angesichts bisheriger Muster zu erwarten ist. Möglichkeiten sagen uns, was sein könnte, wenn wir anfangen, anders zu denken und anders zu fragen.

Das ist kein Plädoyer für Beliebigkeit. Es ist ein Plädoyer für intellektuellen Mut. Für die Bereitschaft, Fragen zu stellen, die keine gesicherten Antworten haben. Für die Bereitschaft, Ideen zu entwickeln, die noch nicht mehrheitsfähig sind. Für den Widerstand gegen die Tyrannei der Wahrscheinlichkeit – und das ist eine echte Tyrannei, auch wenn sie freundlich kommt, in Nadelstreifen, mit Trendreport und Benchmark.

Die besten Führungspersonen, die mir in meiner Arbeit begegnet sind, zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie mehr wissen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit weniger Gewissheit mehr Handlungsfähigkeit erzeugen. Das ist eine Kunst. Sie erfordert das, was ich die Pflicht zur Ungewissheit nenne: die aktive Bereitschaft, nicht zu wissen – und trotzdem zu handeln. Nicht aus Leichtsinn, sondern aus dem Vertrauen, dass Richtungsentscheidungen auch dann möglich sind, wenn das Ziel noch nicht vollständig sichtbar ist.

Ich sage meinen Klienten regelmäßig: Wenn Sie in Ihrer Organisation niemanden haben, der sich irrt, haben Sie niemanden, der wirklich denkt. Echtes Denken produziert Irrtümer. Es produziert Umwege. Es produziert manchmal grotesk falsche Ideen – auf dem Weg zu einigen, die alles verändern.

Die Zukunft kommt nicht. Wir gestalten sie. Aber gestalten setzt voraus, dass man bereit ist, zuerst zu denken – wirklich zu denken, nicht das Denken zu simulieren – und dann dem zu widerstehen, was das eigene Denken abzuwürgen versucht. Dem Konsens, der keine Überzeugung ist. Der Mehrheit, die keine Wahrheit ist. Der Wahrscheinlichkeit, die keine Notwendigkeit ist.

Der zweckvollste Widerstand beginnt nicht mit einem Programm. Er beginnt mit einer Frage: Was würde ich vorschlagen, wenn ich nicht darauf achten müsste, was andere gerade für richtig halten?

Wer diese Frage stellt, wird zunächst schweigen. Dann reden. Und dann – manchmal langsam, manchmal sehr schnell – etwas verändern.