„Alle sehnen sich nach sozialen Kontakten“

BGM und BEM während Corona
In einem Expertengespräch beleuchten wir die aktuelle Situation der Pandemie unter dem Gesichtspunkt der Gesundheit in den Unternehmen. Welche Relevanz haben derzeit einzelne Ausprägungen und wie ist jetzt das Verständnis von BGM und BEM auch aus arbeitsrechtlicher Sicht?
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 Bild: Dudarev Mikhail/stock.adobe.com
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Wie ernst nehmen Unternehmen das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) und Gesundheitsmanagement (BGM)?

Julia Krohn: Das Thema BEM war in der Vergangenheit bei den Unternehmen, die ich kennenlernen durfte, nicht wirklich auf der Agenda. Die Themen rund ums Eingliederungs- und Gesundheitsmanagement wurden eher fallbezogen adhoc behandelt. Das haben wir bei uns vor etwa einem Jahr geändert, denn bei einer systematischen Vorgehensweise werden die Vorteile für alle schnell sichtbar. Basis für den Erfolg ist das Team, das speziell hierfür gebildet wurde und sich um das Thema Gesundheit im weiteren Sinne kümmert. Die Auswertungen im Team haben ergeben, dass bestimmte Muster zu bestimmten Krankheitsbildern führen. Wir werden damit schneller aufmerksam und können bereits im Vorfeld gegensteuern. Die größte Herausforderung war, das Bewusstsein bei Führungskräften und Geschäftsführung für das Thema zu wecken. Diese erste nicht zu unterschätzende Hürde muss erst einmal genommen werden. Aus meiner Sicht ist das Thema noch lange nicht bei allen Arbeitgebern präsent. Viele haben sich damit noch gar nicht beschäftigt.

Wie groß ist die Herausforderung, das Thema Gesundheit gerade auch beim Mitarbeiter selbst zu platzieren und die Belegschaft insgesamt zu sensibilisieren?

Julia Krohn: Interessanterweise ist die Bereitschaft mitzumachen bei den Mitarbeitern sehr groß gewesen,nachdem wir die entsprechenden Angebote geschaffen haben. Die Akzeptanz ist dann am größten, wenn dem Mitarbeiter Wertschätzung zuteil wird, er sich verstanden fühlt und ihm zugehört wird. Diese Haltung ist immer förderlich, egal welche Probleme auftreten. Ein Mitarbeiter wird sich dann eher öffnen und für vielfältige Lösungen zugänglich sein. Zunächst sollte im BEM den Betroffenen die Angst genommen werden, dass sie um ihren Arbeitsplatz bangen müssen, wenn sie ihren Job nicht mehr wie bisher ausüben können.

Auch gesellschaftlich wird das Thema Gesundheit immer relevanter, egal ob es um Bewegung oder Ernährung und Achtsamkeit sich selbst gegenüber geht. War das der Auslöser, auch im Unternehmen umzudenken?

Julia Krohn: Ausschlaggebend waren eher die Ausfallquoten bzw. Fehlzeiten und das Gefühl, dass wir im regelmäßigen Schichtbetrieb noch mehr Augenmerk auf gesundheitsfördernde Maßnahmen legen müssen. Dazu benötigten wir mehr Informationen von den betroffenen Mitarbeitergruppen, um zu erkennen, was genau wir für die Verbesserung der Bedingungen tun können. Hinzu kommt die gesellschaftliche Entwicklung – das spüren wir auch. Gesundheit an sich hat einen anderen Stellenwert bekommen. Gleichzeitig wünschen sich die Arbeitnehmer flexiblere Arbeitszeitmodelle, durch die sie ihre Familien- und Freizeitplanung besser gestalten können. Das ist aber gerade im Schichtdienst nicht immer leicht umzusetzen. Insbesondere das Arbeiten in der Nacht passt oft irgendwann nicht mehr zum eigenen Lebenskonzept. Das kann schnell zu Abgängen und häufigen Fehlzeiten führen. Mitarbeiter ziehen viel schneller ihre Konsequenzen.

Lassen Sie uns einmal die Begrifflichkeiten ordnen. Welche Definition von BEM und BGM wird bei Ihnen zugrunde gelegt?

Julia Krohn: Bei uns ist BEM klassischerweise noch das Betriebliche Eingliederungsmanagement, so wie es ja gesetzlich auch vorgesehen ist. Wir kümmern uns also um Mitarbeiter, die hohe Fehlzeiten haben, inklusive Nachbetrachtung. Das BGM geht natürlich weiter, hier geht es um alle Aktivitäten rund um die Gesunderhaltung der Mitarbeiter, sowohl in der Prävention als auch ganz konkret bei der Anpassung der Arbeitsplätze bzw. Arbeitsbedingungen.

Angela Huber: Leider sehen viele Unternehmen das BGM nicht ganzheitlich. Entweder werden einzelne Gesundheitstage mit anschließenden Äpfeln im Foyer als BGM bezeichnet oder das BEM alleine wird als ausreichend betrachtet. Gibt es also einen konkreten Fall und Handlungsbedarf, wird reagiert, nicht aber präventiv im Vorfeld. Betracht wird i. d. R. nur der Einzelfall. Dabei kann das BEM als Frühwarninstrument eingesetzt werden, etwa wie hier geschehen bei der Gruppe der Schichtarbeiter, um dann systematisch darauf mit einem ganzheitlichen Gesundheitsmanagement, dem BGM, zu reagieren. Letztlich handelt es sich um nichts anderes als die Verknüpfung von BEM, Arbeitsschutz und -sicherheit samt psychischer Gefährdungsbeurteilung, Arbeitsmedizin, Personalentwicklung, Führungskräftekultur und Gesundheitsförderung mit dem Stressmanagement. Arbeiten alle diese Teilbereiche effektiv zusammen, haben wir ein ganzheitliches BGM, wie es sein sollte. Leider treffe ich auch immer wieder auf Unternehmen, in denen alle isoliert voneinander Maßnahmen ergreifen und sich nicht abstimmen. Die einen betrachten das BEM als Teil des ganzheitlichen Gesundheitsmanagements, die anderen fragen nach den gesetzlichen Mindestanforderungen und beschränken sich auf das Notwendigste, was sicher keine gute Idee ist.

Aurelia Hack: Ganz richtig, ob etwas getan wird, hängt auch davon ab, ob alle Beteiligten dahinterstehen und die Verantwortlichen auch die Notwendigkeit sehen. Das schlichte Abarbeiten einer To-do-Liste führt nicht weiter – die Maßnahmen geraten dann schnell wieder in Vergessenheit. Und die Mitarbeiter nehmen nur dann etwas gerne an, wenn sie merken, dass die Führungsebene dahintersteht.

Arne Gels: So ist auch meine Wahrnehmung. Erst wenn ein konkreter Einzelfall auftritt, geht es los. Zuvor wird das Thema eher stiefmütterlich behandelt. Das Verständnis von dem, was Gesundheitsmanagement ausmacht, ist noch sehr rudimentär ausgestaltet. Allein die Fitnessstudiomitgliedschaft oder das Stellen von Dienstfahrrädern reicht nicht aus – wenngleich das natürlich schon ein guter Anfang ist.

Aurelia Hack: Es ist auch eine Generationenfrage. Die kommenden Generationen sind einfach nicht mehr gewillt, sich für den Job kaputtzumachen und fordern entsprechende Maßnahmen vom Arbeitgeber ein. Darauf muss man eingehen, nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels. Zudem ist eine sinnstiftende Tätigkeit und Mehrwert gefragt.

Arne Gels: Die anfangs angesprochene Work-Life-Balance hat aus meiner Sicht in der Gesellschaft leider viel mit Selbstdarstellung zu tun. Geht es wirklich um die Sache, die persönliche Gesundheit oder eher darum, sich positiv zu positionieren? Ich habe Sorge, dass das Ganze eher unter dem Aspekt Spaß, Freiheit und Selbstverwirklichung läuft und nicht zwingend etwas mit dem eigentlichen BGM zu tun hat. Hier müssen Unternehmen Anreize setzen.

Angela Huber: Egal, ob ich als jüngerer Mensch mehr Work-Life-Balance einfordere oder in der älteren Generation möglicherweise die Flucht in die Arbeitsunfähigkeitstage antrete, um mich vor der zu großen Belastung zu schützen, geht es doch allen darum, bis ins Renteneintrittsalter oder darüber hinaus fit sein und einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen zu können, die mich nicht krank macht.

Das gilt gleichermaßen für die körperlich anstrengenden Produktionsbetriebe als auch im Dienstleistungssektor. Vermehrt treten Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychische Belastungen auf, die man im Vorfeld präventiv mit einem Gesundheitsmanagement verhindern könnte.

Derzeit, bedingt durch die Corona-Pandemie, sprechen wir viel mehr über das Thema Gesundheit, Flexibilität, Homeoffice, aber eben auch psychischen Stress. Gibt es bedingt durch die derzeitige Situation einen Sinneswandel?

Aurelia Hack: Ja, das Thema Gesundheit hat einen ganz anderen Stellenwert bekommen. Spannend ist folgende Beobachtung: Während des ersten Lockdowns haben viele die Situation im Homeoffice unterschätzt und sehr locker genommen. Im zweiten Lockdown aber kamen dann die ersten Zweifel. Die Trennung von Beruf und Privatleben ist nicht so einfach und wird zunehmend als störend empfunden, das sorgt für Stress. Aber auch der eingeschränkte soziale Kontakt sorgt für eine psychische Belastung. Viele kämpfen mit Vereinsamung, selbst wenn sie eine Familie zu Hause haben. Hinzu kommt die Jobunsicherheit in einigen Unternehmen. Fehlt dann bspw. ein Stresspräventionsprogramm, wird es für einige Mitarbeiter problematisch. So gesehen bewirkt die Pandemie aber einen Sinneswandel und das Thema Gesundheit wird ganzheitlicher gesehen und insbesondere auch die psychische Belastung der Mitarbeiter berücksichtigt.

Angela Huber: Ich denke auch, dass wir das spüren werden. Die Spätfolgen erleben wir dann im Rahmen des BEM, die psychischen Probleme machen sich dann bemerkbar. Es gibt aber auch mehr Anfragen derzeit, weil die Arbeitgeber sich nun mehr und mehr damit auseinandersetzen und Beratung brauchen. Tatsächlich wollen die Menschen wieder zurück ins Büro. Die digitale Kommunikation ermüdet. Alle sehnen sich nach sozialen Kontakten.

Was kommt auf die Unternehmen in Sachen Arbeits- sowie Datenschutz bei der Ermöglichung von Homeoffice und mobilem Arbeiten zu?

Angela Huber: Es kommt darauf an, wie die Arbeit ausgestaltet sein soll. Will man den Mitarbeiter sehr eng führen und viel regeln, sollte man die Begrifflichkeit Telearbeit (im Sinne der ArbStättV) wählen und tatsächlich auf einen Arbeitsplatz beim Mitarbeiter zu Hause bestehen. So hat man auch den Vorteil, einmal nachschauen zu dürfen. Vereinfacht gesagt: Umso mehr Kontrolle der wöchentlichen Arbeitszeit, der Erreichbarkeit, der Dauer der Einrichtung, der Ausstattung des Arbeitsplatzes ich möchte, umso mehr Vorschriften im Rahmen des Arbeitsschutzes, insbesondere im Rahmen der Arbeitsstättenverordnung, muss ich dann als Arbeitgeber beachten. Zu beobachten ist vielfach jedoch eine Hands-on-Mentalität: Alles ist plötzlich mobiles Arbeiten und sehr flexibel. Dann ist aber natürlich keine so große Kontrolle möglich und der Arbeitgeber muss sich auch mehr zurückhalten. Entsprechend sollte nach Bedarf gehandelt und auf mobiles Arbeiten oder Telearbeit abgestellt werden. Das Ganze ist übrigens in einer Betriebsvereinbarung zu regeln, weil hier Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats betroffen sind (Anm. d. Red.: siehe hierzu das ausführliche Muster von Stück/Wein in dieser Ausgabe AuA 1/21, S. 20 ff.).

Julia Krohn: Wir haben im Rahmen einer Betriebsvereinbarung mobiles Arbeiten vereinbart und haben auf bestimmte Arbeitsorte eingegrenzt mit einem Passus zum Datenschutz. Denn wir wollten nicht, dass die Mitarbeiter auf der Skihütte oder im Freibad sitzen, wenn sie tätig werden. Gleichzeitig wollten wir uns nicht nur auf einen fixen Zweitarbeitsplatz in einer Wohnung festlegen. Tatsächlich ist das ein Mittelweg, der angepasst an unsere Gegebenheiten am sinnvollsten scheint. Zumal es schlicht nicht vorstellbar ist, dass der Arbeitsschutzbeauftragte in jede einzelne Wohnung fährt und dort die Bedingungen kontrolliert. Ich sehe in diesem Kontext aber auch eher die Gefahr steigender psychischer Belastung. Die Frage ist, wie geht man hier präventiv vor?

Aurelia Hack: Für viele Unternehmen ist das die große Herausforderung. Psychische Erkrankungen zeigen sich meist nicht vordergründig über körperliche Symptome. Das findet ganz subtil statt und zeigt sich nicht immer in den Arbeitsprozessen bzw. Alltag. Und hier müssen Arbeitgeber im Vorfeld agieren: Die Nähe zum Mitarbeiter muss trotz Homeoffice sichergestellt sein. Bisher konnte man nebenbei beim Gespräch in der Kaffeeküche vorfühlen und bemerken, wie es eigentlich dem Kollegen geht. Mimik und Gestik sind eine ganz andere im digitalen Meeting, da geht viel verloren. Es bräuchte ein Frühwarnsystem bei ersten Anzeichen von Überlastung der Mitarbeiter.

Angela Huber: Gesamtgesellschaftlich ist im vergangenen Jahr ein Anstieg beim Tabak- und Alkoholkonsum zu beobachten. Und die Kontrolle darüber, ob jemand abrutscht, ist digital nur schwer möglich. Die Alkoholfahne riecht man ja bspw. im Büro. Hier ist ein gutes Netzwerk (innerhalb und außerhalb des BEM) im Unternehmen hilfreich. Kollegen können sich untereinander stützen – vorausgesetzt der Zusammenhalt ist da. Bei schweren Fällen psychischer Überlastung kann ein Coaching helfen und eine Anleitung zum Arbeiten daheim. Man sollte die Betroffenen nicht einfach aufs Internet verweisen, sondern konkret Hilfe und einen Ansprechpartner anbieten; so gibt es bspw. extern für Schwerbehinderte und denen gleichgestellte Menschen den Integrationsfachdienst, der psychologische Fachberatung anbietet, aber auch die Caritas habe ich schon in Verfahren bemüht. Besser ist natürlich immer ein interner Stresscoach oder der Betriebsarzt als Ansprechpartner.

Arne Gels: Ich denke, ein externer Berater ist hier sinnvoller, weil der Arbeitnehmer dort offener sein kann und unbefangener ist. Aber zurück zum Ausgangsthema: Führungskräfte sollten mindestens einmal im Monat das persönliche Gespräch suchen – und wenn es „nur“ ein Videocall mit dem Mitarbeiter ist, um Zugang zur Person zu bekommen. Es gilt, sich bewusst Zeit zu blocken. So ist auf präventiver Ebene schon sehr viel erreicht. Fünf Minuten Smalltalk vor und nach einem Meeting reichen dafür nicht aus.

Aurelia Hack: Bei uns ist es so, dass wir jeder Führungskraft größtenteils selbst überlassen, wie sie Kontakt zum Team hält. Dennoch wurde sensibilisiert und wöchentlich sollte mindestens 5–10 Minuten auch das Einzelgespräch gesucht und gefragt werden, wie es den Kollegen geht. Das kam gut an. Zudem werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, um anonym herauszufinden, wie die Stimmung in der Abteilung bzw. im Unternehmen ist.

Arne Gels: Eine Mitarbeiterbefragung ist natürlich sehr gut, aber man muss diese auch nachhalten und die angesprochenen Themen angehen. Das vermisse ich in vielen Unternehmen.

Angela Huber: Wir erwarten derzeit auch unheimlich viel von den Führungskräften während des Lockdowns: Sie sollen weiter ihre Mitarbeiter führen, mit kranken und psychisch erkrankten Mitarbeitern umgehen sowie denen, die aus dem BEM kommen, helfen. Die Führungskräfte selbst müssen mehr an die Hand genommen und selbst fortgebildet und sensibilisiert werden, denn sie sind der Schlüssel für ein gutes BGM. Die Fragen lauten: Wie gehe ich auf Mitarbeiter zu, was darf ich sie überhaupt fragen, wann muss ich aufpassen und wann darf ich mit einer Ermahnung, Abmahnung etc. vorpreschen?

Führungskräfte müssen aus meiner Sicht direkt auf die Kollegen zugehen, wenn sie Verhaltensänderungen bemerken. Da benötigt man derzeit vor allem Führungsinstrumente aus der Ferne (Anm. d. Red.: vgl. hierzu Gebhardt/Hützen, AuA 11/20, S. 632 ff.).

Macht dann zur Entlastung der Führungsebene eine Instanz Sinn, die sich hauptsächlich um die Belange der Mitarbeiter auf dieser Ebene kümmert?

Angela Huber: Eine neutrale Person als Moderator, die beiden Seiten die Möglichkeit gibt, wieder miteinander zu reden, ist sinnvoll, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter sich nicht (mehr) verstehen und sich gegenseitiges Fehlverhalten vorwerfen.

In diesem Buch werden die verschiedensten Aspekte für Praktiker umfassend dargestellt und der Aufbau und die Systematik des Arbeitsschutzes, Compliance-relevanter Aspekte, Rechte und Pflichten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern erläutert.

Im BEM bekommt jeder die Zeit und den Raum, darüber zu sprechen, was ihn belastet. Aber auch, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter sich gut verstehen, ist eine im BEM ausgebildete neutrale Instanz gut, wenn es darum geht, finanzielle Unterstützung über die Rehaträger oder Inklusionsämter zu bekommen.

Arne Gels: Wir sollten die Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung sensibilisieren. Maßnahmen im Rahmen des BGM und der BGF sind ein „Enabler“ für Mitarbeiter, sich eigenverantwortlich zu entwickeln und zu schauen, wann brauche ich welche Unterstützung. Es bedarf dann auch entsprechender BGM-Angebote und die Führungskraft darf nicht nur für die Durchsetzung arbeitsrechtlicher Maßnahmen zuständig sein. Sie sollte eher als Berater fungieren. Oftmals wissen Mitarbeiter schlicht nicht, welche Angebote im Unternehmen existieren. Oftmals mangelt es an Kommunikation und auch an Motivation: Mit gezielten Challenges, der Ansprache des Teamgedanken usw. kann ich das z. B. auch spielerisch lösen.

Julia Krohn: Gerade beim Thema Gesundheit sollte der Mitarbeiter selbst die Maßnahmen als sinnvoll erkennen. Die Durchführung liegt beim ihm selbst, sie darf nicht aus der eigenen Verantwortung genommen werden.

Angela Huber: Wir müssen zudem die richtige Zielgruppe ansprechen, die, die sich sowieso schon gesund ernähren und Sport machen, sind nicht unsere Ansprechpartner für die Gesundheitsprävention. Wir müssen die anderen erreichen. Das kann funktionieren über den Teamgedanken, etwa mit einer Gruppe, die regelmäßig mit dem Fahrrad zur Arbeit fährt und dabei die gemeinsamen Kilometer zählt usw. So motiviert man auch die, die bisher nicht sensibel hierfür waren.

Sollte man Aktivität auch monetär belohnen?

Angela Huber: Der Fokus muss generell auf positive Aspekte gerichtet sein, so kenne ich ein Unternehmen, wo Mitarbeiter mit wenigen Fehltagen einen Obstkorb bekommen haben. Mit Geschenken kann ein ganzes Team insgesamt belohnt werden, so wird niemand ausgeschlossen. Am Ende ist die Wertschätzung mehr wert als eine monetäre Belohnung.

Aurelia Hack: Zu viel Druck darf da natürlich auch nicht entstehen, das könnte ja dann bspw. dazu führen, dass sich Mitarbeiter krank zur Arbeit schleppen, um eine Prämie mitzunehmen, das ist kontraproduktiv. Also auch aus meiner Sicht sollte man eher auf der Ebene Motivation und mit dem spielerischen Gedanken arbeiten.

Ist das BGM eine geeignete Employer-Branding-Maßnahme, indem man die eigenen Programme zum Thema Gesundheit herausstellt und an die Öffentlichkeit geht? Das dürfte die Gewinnung von Fachkräften doch sicher erleichtern.

Julia Krohn: Es ist für mich ein Puzzleteilchen neben vielen anderen, die wir als Arbeitgeber bieten, die ein Gesamtbild ergeben. Der Arbeitsschutz bspw. wird als selbstverständlich erachtet und kann schon lange nicht mehr als Werbeschild vor sich hertragen werden. Es sind die Besonderheiten, die als Employer-Branding-Maßnahmen entsprechend kommuniziert werden müssen, um aus dem Wettbewerb um den attraktivsten Arbeitgeber herauszustechen. Das Thema Gesundheit wird im Rahmen des Employer Brandings bei uns aktuell über die sportlichen Aktivitäten gespielt, noch nicht so sehr übers BGM. Im Mittelpunkt stehen bei uns bspw. Dienstfahrräder, die bei der Belegschaft sehr gut ankommen und die Nachfrage ist sehr groß. Ein Gesundheitsteam organisiert anknüpfend etwa gemeinsame Fahrradausflüge oder Wartungstrainings.

Aurelia Hack: Das Thema wird auch bei uns mit kommuniziert, aber Obst und Getränke sind nicht ausschlaggebend für die Entscheidung eines Bewerbers für oder gegen ein Unternehmen. Andere Dinge sind da wichtiger; das BGM ist sicher ein Faktor, aber kein Alleinstellungsmerkmal mehr.

Angela Huber: Nicht zu unterschätzen ist die Mund-zu-Mund-Propaganda. Da kann man das Thema natürlich schon geschickt spielen. Werden Mitarbeiter in ihrer Krankheit nicht alleine gelassen und war das Unternehmen da und hat Unterstützung angeboten, dann spricht sich das herum – besonders bei Mittelständlern ist das ein großes Thema. Es zahlt also sehr stark aufs Branding ein, aber eben nicht, wenn ich (nur) plakativ damit in der Stellenausschreibung hausieren gehe.

Arne Gels: Wir sollten, gerade weil alle Seiten so stark davon profitieren, die Maßnahmen viel mehr herausstellen und das Ganze eben nicht nur als einen Baustein betrachten. BGM und BGF zahlt auf die Firmenkultur ein, und eine gelebte Firmenkultur verstärkt den Return on Invest. Hier würde ich mir schon mehr Selbstbewusstsein wünschen und Arbeitgebern raten, in die Agenda zu schreiben: Wir kümmern uns. Mit der fehlenden Priorisierung nehmen wir uns unnötig Wind aus den Segeln. BGM und BGF sollten fokussiert in die Kommunikation eingebunden werden.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Andreas Krabel.

Julia Krohn

Julia Krohn
Geschäftsführerin Personal, Molkerei Gropper GmbH & Co. KG, Bissingen

Aurelia Hack

Aurelia Hack
Expertin für Stressmanagement und Stressprävention, Avantgarde Experts

Arne Gels

Arne Gels
Vorstand, RETENCON AG, Geschäftsführer, Benefiteria GmbH

Angela Huber

Angela Huber
Rechtsanwältin, Fachanwältin für Sozialrecht mit Schwerpunkt BEM
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Artikel „Alle sehnen sich nach sozialen Kontakten“
Seite 33 bis 37
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