„Alle sehnen sich nach sozialen Kontakten“

Aurelia Hack: Ja, das Thema Gesundheit hat einen ganz anderen Stellenwert bekommen. Spannend ist folgende Beobachtung: Während des ersten Lockdowns haben viele die Situation im Homeoffice unterschätzt und sehr locker genommen. Im zweiten Lockdown aber kamen dann die ersten Zweifel. Die Trennung von Beruf und Privatleben ist nicht so einfach und wird zunehmend als störend empfunden, das sorgt für Stress. Aber auch der eingeschränkte soziale Kontakt sorgt für eine psychische Belastung. Viele kämpfen mit Vereinsamung, selbst wenn sie eine Familie zu Hause haben. Hinzu kommt die Jobunsicherheit in einigen Unternehmen. Fehlt dann bspw. ein Stresspräventionsprogramm, wird es für einige Mitarbeiter problematisch. So gesehen bewirkt die Pandemie aber einen Sinneswandel und das Thema Gesundheit wird ganzheitlicher gesehen und insbesondere auch die psychische Belastung der Mitarbeiter berücksichtigt.

Angela Huber: Ich denke auch, dass wir das spüren werden. Die Spätfolgen erleben wir dann im Rahmen des BEM, die psychischen Probleme machen sich dann bemerkbar. Es gibt aber auch mehr Anfragen derzeit, weil die Arbeitgeber sich nun mehr und mehr damit auseinandersetzen und Beratung brauchen. Tatsächlich wollen die Menschen wieder zurück ins Büro. Die digitale Kommunikation ermüdet. Alle sehnen sich nach sozialen Kontakten.

Angela Huber: Es kommt darauf an, wie die Arbeit ausgestaltet sein soll. Will man den Mitarbeiter sehr eng führen und viel regeln, sollte man die Begrifflichkeit Telearbeit (im Sinne der ArbStättV) wählen und tatsächlich auf einen Arbeitsplatz beim Mitarbeiter zu Hause bestehen. So hat man auch den Vorteil, einmal nachschauen zu dürfen. Vereinfacht gesagt: Umso mehr Kontrolle der wöchentlichen Arbeitszeit, der Erreichbarkeit, der Dauer der Einrichtung, der Ausstattung des Arbeitsplatzes ich möchte, umso mehr Vorschriften im Rahmen des Arbeitsschutzes, insbesondere im Rahmen der Arbeitsstättenverordnung, muss ich dann als Arbeitgeber beachten. Zu beobachten ist vielfach jedoch eine Hands-on-Mentalität: Alles ist plötzlich mobiles Arbeiten und sehr flexibel. Dann ist aber natürlich keine so große Kontrolle möglich und der Arbeitgeber muss sich auch mehr zurückhalten. Entsprechend sollte nach Bedarf gehandelt und auf mobiles Arbeiten oder Telearbeit abgestellt werden. Das Ganze ist übrigens in einer Betriebsvereinbarung zu regeln, weil hier Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats betroffen sind (Anm. d. Red.: siehe hierzu das ausführliche Muster von Stück/Wein in dieser Ausgabe AuA 1/21, S. 20 ff.).

Julia Krohn: Wir haben im Rahmen einer Betriebsvereinbarung mobiles Arbeiten vereinbart und haben auf bestimmte Arbeitsorte eingegrenzt mit einem Passus zum Datenschutz. Denn wir wollten nicht, dass die Mitarbeiter auf der Skihütte oder im Freibad sitzen, wenn sie tätig werden. Gleichzeitig wollten wir uns nicht nur auf einen fixen Zweitarbeitsplatz in einer Wohnung festlegen. Tatsächlich ist das ein Mittelweg, der angepasst an unsere Gegebenheiten am sinnvollsten scheint. Zumal es schlicht nicht vorstellbar ist, dass der Arbeitsschutzbeauftragte in jede einzelne Wohnung fährt und dort die Bedingungen kontrolliert. Ich sehe in diesem Kontext aber auch eher die Gefahr steigender psychischer Belastung. Die Frage ist, wie geht man hier präventiv vor?

Aurelia Hack: Für viele Unternehmen ist das die große Herausforderung. Psychische Erkrankungen zeigen sich meist nicht vordergründig über körperliche Symptome. Das findet ganz subtil statt und zeigt sich nicht immer in den Arbeitsprozessen bzw. Alltag. Und hier müssen Arbeitgeber im Vorfeld agieren: Die Nähe zum Mitarbeiter muss trotz Homeoffice sichergestellt sein. Bisher konnte man nebenbei beim Gespräch in der Kaffeeküche vorfühlen und bemerken, wie es eigentlich dem Kollegen geht. Mimik und Gestik sind eine ganz andere im digitalen Meeting, da geht viel verloren. Es bräuchte ein Frühwarnsystem bei ersten Anzeichen von Überlastung der Mitarbeiter.

Angela Huber: Gesamtgesellschaftlich ist im vergangenen Jahr ein Anstieg beim Tabak- und Alkoholkonsum zu beobachten. Und die Kontrolle darüber, ob jemand abrutscht, ist digital nur schwer möglich. Die Alkoholfahne riecht man ja bspw. im Büro. Hier ist ein gutes Netzwerk (innerhalb und außerhalb des BEM) im Unternehmen hilfreich. Kollegen können sich untereinander stützen – vorausgesetzt der Zusammenhalt ist da. Bei schweren Fällen psychischer Überlastung kann ein Coaching helfen und eine Anleitung zum Arbeiten daheim. Man sollte die Betroffenen nicht einfach aufs Internet verweisen, sondern konkret Hilfe und einen Ansprechpartner anbieten; so gibt es bspw. extern für Schwerbehinderte und denen gleichgestellte Menschen den Integrationsfachdienst, der psychologische Fachberatung anbietet, aber auch die Caritas habe ich schon in Verfahren bemüht. Besser ist natürlich immer ein interner Stresscoach oder der Betriebsarzt als Ansprechpartner.

Arne Gels: Ich denke, ein externer Berater ist hier sinnvoller, weil der Arbeitnehmer dort offener sein kann und unbefangener ist. Aber zurück zum Ausgangsthema: Führungskräfte sollten mindestens einmal im Monat das persönliche Gespräch suchen – und wenn es „nur“ ein Videocall mit dem Mitarbeiter ist, um Zugang zur Person zu bekommen. Es gilt, sich bewusst Zeit zu blocken. So ist auf präventiver Ebene schon sehr viel erreicht. Fünf Minuten Smalltalk vor und nach einem Meeting reichen dafür nicht aus.

Aurelia Hack: Bei uns ist es so, dass wir jeder Führungskraft größtenteils selbst überlassen, wie sie Kontakt zum Team hält. Dennoch wurde sensibilisiert und wöchentlich sollte mindestens 5–10 Minuten auch das Einzelgespräch gesucht und gefragt werden, wie es den Kollegen geht. Das kam gut an. Zudem werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, um anonym herauszufinden, wie die Stimmung in der Abteilung bzw. im Unternehmen ist.

Arne Gels: Eine Mitarbeiterbefragung ist natürlich sehr gut, aber man muss diese auch nachhalten und die angesprochenen Themen angehen. Das vermisse ich in vielen Unternehmen.

Angela Huber: Wir erwarten derzeit auch unheimlich viel von den Führungskräften während des Lockdowns: Sie sollen weiter ihre Mitarbeiter führen, mit kranken und psychisch erkrankten Mitarbeitern umgehen sowie denen, die aus dem BEM kommen, helfen. Die Führungskräfte selbst müssen mehr an die Hand genommen und selbst fortgebildet und sensibilisiert werden, denn sie sind der Schlüssel für ein gutes BGM. Die Fragen lauten: Wie gehe ich auf Mitarbeiter zu, was darf ich sie überhaupt fragen, wann muss ich aufpassen und wann darf ich mit einer Ermahnung, Abmahnung etc. vorpreschen?

Führungskräfte müssen aus meiner Sicht direkt auf die Kollegen zugehen, wenn sie Verhaltensänderungen bemerken. Da benötigt man derzeit vor allem Führungsinstrumente aus der Ferne (Anm. d. Red.: vgl. hierzu Gebhardt/Hützen, AuA 11/20, S. 632 ff.).

Angela Huber: Eine neutrale Person als Moderator, die beiden Seiten die Möglichkeit gibt, wieder miteinander zu reden, ist sinnvoll, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter sich nicht (mehr) verstehen und sich gegenseitiges Fehlverhalten vorwerfen.

Angela Huber: Der Fokus muss generell auf positive Aspekte gerichtet sein, so kenne ich ein Unternehmen, wo Mitarbeiter mit wenigen Fehltagen einen Obstkorb bekommen haben. Mit Geschenken kann ein ganzes Team insgesamt belohnt werden, so wird niemand ausgeschlossen. Am Ende ist die Wertschätzung mehr wert als eine monetäre Belohnung.

Aurelia Hack: Zu viel Druck darf da natürlich auch nicht entstehen, das könnte ja dann bspw. dazu führen, dass sich Mitarbeiter krank zur Arbeit schleppen, um eine Prämie mitzunehmen, das ist kontraproduktiv. Also auch aus meiner Sicht sollte man eher auf der Ebene Motivation und mit dem spielerischen Gedanken arbeiten.

Julia Krohn: Es ist für mich ein Puzzleteilchen neben vielen anderen, die wir als Arbeitgeber bieten, die ein Gesamtbild ergeben. Der Arbeitsschutz bspw. wird als selbstverständlich erachtet und kann schon lange nicht mehr als Werbeschild vor sich hertragen werden. Es sind die Besonderheiten, die als Employer-Branding-Maßnahmen entsprechend kommuniziert werden müssen, um aus dem Wettbewerb um den attraktivsten Arbeitgeber herauszustechen. Das Thema Gesundheit wird im Rahmen des Employer Brandings bei uns aktuell über die sportlichen Aktivitäten gespielt, noch nicht so sehr übers BGM. Im Mittelpunkt stehen bei uns bspw. Dienstfahrräder, die bei der Belegschaft sehr gut ankommen und die Nachfrage ist sehr groß. Ein Gesundheitsteam organisiert anknüpfend etwa gemeinsame Fahrradausflüge oder Wartungstrainings.

Aurelia Hack: Das Thema wird auch bei uns mit kommuniziert, aber Obst und Getränke sind nicht ausschlaggebend für die Entscheidung eines Bewerbers für oder gegen ein Unternehmen. Andere Dinge sind da wichtiger; das BGM ist sicher ein Faktor, aber kein Alleinstellungsmerkmal mehr.

Angela Huber: Nicht zu unterschätzen ist die Mund-zu-Mund-Propaganda. Da kann man das Thema natürlich schon geschickt spielen. Werden Mitarbeiter in ihrer Krankheit nicht alleine gelassen und war das Unternehmen da und hat Unterstützung angeboten, dann spricht sich das herum – besonders bei Mittelständlern ist das ein großes Thema. Es zahlt also sehr stark aufs Branding ein, aber eben nicht, wenn ich (nur) plakativ damit in der Stellenausschreibung hausieren gehe.

Arne Gels: Wir sollten, gerade weil alle Seiten so stark davon profitieren, die Maßnahmen viel mehr herausstellen und das Ganze eben nicht nur als einen Baustein betrachten. BGM und BGF zahlt auf die Firmenkultur ein, und eine gelebte Firmenkultur verstärkt den Return on Invest. Hier würde ich mir schon mehr Selbstbewusstsein wünschen und Arbeitgebern raten, in die Agenda zu schreiben: Wir kümmern uns. Mit der fehlenden Priorisierung nehmen wir uns unnötig Wind aus den Segeln. BGM und BGF sollten fokussiert in die Kommunikation eingebunden werden.

Das Interview führte Andreas Krabel.