„Entscheidungsfähige Teams machen eine gesunde Organisation aus“

Ein gutes Werkzeug ist die Iteration, also eine festgelegte Zeitspanne, in der das Team zum Beispiel bestimmte Maßnahmen gemeinsam plant und umsetzt. Dabei findet mindestens wöchentlich ein Austausch im Team statt. Hierfür bieten sich zwei Formate an, die die agile Arbeitsweise verbessern, den Zusammenhalt des Teams fördern und zum Abschluss der Sprints, also der erreichten Zwischenziele, möglichst von einem externen Prozessberater durchgeführt werden sollten:

Beim Review bewertet das Team, gegebenenfalls unter Einbezug des Kunden, das Ergebnis der Arbeit.

Bei der Retrospektive geben sich die Teammitglieder Feedback, wie die Zusammenarbeit gelaufen ist.

Hier kann auch über die Ressourcen und die gerechte Verteilung der Aufgaben reflektiert werden. Um das festzustellen, kann jedes Teammitglied für die jeweils zugeordneten Aufgaben Leistungspunkte vergeben. Wenn sich dabei ein Ungleichgewicht herausstellt, muss nachjustiert werden. Zum Beispiel können diejenigen, die freie Kapazitäten haben, andere im Team unterstützen. Offene Feedback-Gespräche sorgen für eine kontinuierliche Verbesserung und es entsteht Vertrauen.

Das stimmt. Um das zu vermeiden, ist die Aufstellung eines Ressourcen- und Belastungsinventars für den Einzelnen und das Team sinnvoll. Dabei wird gemeinsam geschaut, welche Energiespender und Krafträuber im Raum sind und Maßnahmen für eine bessere Balance entwickelt.

Zum Beispiel: Wenn ein Teammitglied bürokratische Aufgaben als Belastung empfindet, kann das Team Lösungen diskutieren: Können die Aufgaben auf einen Kollegen übertragen oder kann dafür eine neue (Teilzeit-)Stelle geschaffen werden? Auch die therapienahe Methode der Lebenslinie, bei der die Krafträuber und Energiespender über eine Zeitachse eingetragen werden, macht deutlich, in welchen Phasen ein Team Höhen und Tiefen hatte. Der Austausch darüber stärkt das Team und es entsteht ein Zusammenhalt, weil sich jeder verletzlich zeigen kann. Auch liefert der Austausch wertvolle Erkenntnisse, was künftig stärker fokussiert werden sollte, um die Teamleistung zu verbessern und das Wohlbefinden des Einzelnen zu steigern.

Im Coaching mit Führungskräften erlebe ich oft, dass sie ihre Ressourcen und Kompetenzen zur Erfüllung der Anforderungen als unzureichend empfinden. Die Belastung könnte zum Beispiel durch wenig Feedback und unklares Erwartungsmanagement entstanden sein. Als Maßnahme kann das Peer-Mentoring mit einer anderen Führungskraft eingesetzt werden.

Auch Glaubenssätze wie „Ich bin nicht genug“ führen zu einem Streben nach Perfektion und einer Überleistung. Es gilt, diese im Coaching bewusst zu machen und durch positive Glaubenssätze zu ersetzen. Im nächsten Schritt können Vereinbarungen getroffen werden, etwa welche Kompetenzen an das Team delegiertwerden könnten und wie man im Arbeitsalltag bewusst Ruhezeiten durch regelmäßige Pausen einplant.

Deshalb braucht es einen internen Prozessverantwortlichen, der die menschlichen Kapazitäten im Auge behält. Mitarbeitende, die von mir zu Resilienz-Coaches ausgebildet werden, führen mit ihren Kollegen regelmäßig Workshops und Trainings zur gesunden Zusammenarbeit durch und sorgen dafür, dass Gesundheit als Unternehmenswert nachhaltig verankert wird. Grundsätzlich sind Agilität und Resilienz eine starke Paarung, wenn sie ausbalanciert sind. Das erfordert eine klare Abgrenzung von gemeinschaftlichen Meetings als agilen Wert und individuellen Fokusarbeitszeiten als gesundheitsförderlichen Wert. Menschen brauchen auch Privatsphäre für ihre Gesundheit, um produktiv zu sein.

Vor dem Hintergrund höchst dynamischer Märkte braucht es eine gesunde Organisation, in der Menschen wertgeschätzt werden, in der Führungskräfte die Wir-Intelligenz fördern und für Vernetzung sorgen, und eine offene Kultur über alle Hierarchieebenen und Bereiche hinweg, die das Experimentieren und Lernen aus Fehlern ermöglicht und somit ein vertrauensvolles Miteinander stärkt.

Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin.