Führungskraft ist Störungskraft

Krisenmanagement
Gut ein Jahr nach Ausbruch der Pandemie haben wir vermeintlich alle gelernt, was eine Krise ist. Doch haben wir das wirklich? Stimmen unsere Einschätzungen, Reaktionen und Prognosen? Wissen wir, was wir tun oder stolpern wir einfach in eine Richtung, von der wir glauben, dass sie vorne ist? Mit Beginn dieses Jahres haben wir deshalb in Zusammenarbeit mit dem Markt- und Meinungsforschungsinstitut Civey einen KrisenScan aufgesetzt. Die beruhigende Nachricht lautet: Die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland ist nach Ansicht von Beschäftigten und Führungskräften trotz Corona sehr stabil aufgestellt. Sollten wir wirklich beruhigt sein? Unsere Daten sind Anlass, nochmals den Finger in die Wunde zu legen.
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 Bild: Nuthawut/stock.adobe.com
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Ergebnisse

Fangen wir mit denen an, denen es richtig schlecht geht. In unserer Studie sehen 11 % der 2.500 befragten Erwerbstätigen in Deutschland ihr Unternehmen in einer existenzbedrohenden Lage. Unser erster Eindruck war: Wir hätten mehr erwartet. Immerhin erleben wir derzeit die weltweit größte Krise seit fast 80 Jahren. Gerade Branchen wie Tourismus und Gastronomie, aber auch Automobilindustrie oder Textilhandel sind schwer getroffen.

Auch wenn es also in vielen betroffenen Branchen noch keine Weltuntergangsstimmung gibt, so existieren doch größere Sorgen in der Breite. Denn rund ein Drittel der Befragten ist sich unsicher, kann die Lage ihres Unternehmens nicht richtig einschätzen. Wären es keine Krisenzeiten, müsste uns dieser Wert alarmieren. Doch vor dem Hintergrund von Corona verbucht man eine solche Resonanz schnell als durchlaufenden Posten und gibt sich der Hoffnung hin, dass auch wieder bessere Zeiten kommen.

Hoffnungsvolle Mehrheit

Die Hoffnung scheint insgesamt ein beachtliches Wirtschaftsgut geworden zu sein. So jedenfalls drängt sich uns der Eindruck auf, wenn wir sehen, dass gut die Hälfte – genauer gesagt 55,2 % der Befragten – die Lage in ihrem Unternehmen für stabil halten. Der Wert ist seit Januar im Anstieg, und wäre ich ein Wirtschaftspolitiker, dann würde ich diese Zahl verwenden, um Mut zu machen. Aber als Krisenmanager steht mir die rosarote Rolle nicht besonders gut. Ich komme ins Spiel, wenn die erhoffte Stabilität gerade nicht mehr da oder zumindest gefährdet ist, wenn die Dinge aus dem Gefüge geraten sind. Ich muss schauen: Wo sind Sprünge in der Fassade, wo knirscht es im Gebälk? Wie stabil steht unser Haus wirklich?

Doch bevor ich hier einseitig der Politik die rosarote Brille zuweise – wir finden sie auch im Unternehmen. Das wird für mich besonders deutlich, wenn wir uns anschauen, wie sich Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern einschätzen. In diesem Kontext haben wir gefragt, wie unvorhergesehene Krisensituationen gemeistert werden. Hier waren satte 46,9 % der Meinung, Krisen generell besser bewältigen zu können als der Wettbewerb. Nur 11,8 % sahen die Krisenreaktionsfähigkeit schlechter ausgeprägt, knapp 30 % ordneten sich dem Feld „teils, teils“ zu und immerhin gut 12 % konnten gar nichts zu dieser Frage sagen oder fühlten sich nicht betroffen. Die mit Abstand größte Gruppe sind also diejenigen, die sagen: „läuft“.

Overconfidence

Im Krisenmanagement kennt man das Phänomen als „Overconfidence“. Der Begriff ist noch etwas freundlicher als der deutsche: Selbstüberschätzung. Der jeweils konkreten Ursache kommen wir mit unserer Befragung natürlich nicht auf den Grund, aber ich will Ihnen die beiden Hauptfaktoren benennen, die dieses Phänomen in der Praxis kennzeichnen. Bei Beschäftigten erleben wir oft die Beschönigung zum Selbstschutz aus Angst vor der Realität. Man sucht die Sicherheit und redet sie sich einfach ein. Dazu kommt in der Führung die klassische Management-Hybris, alles zu wissen, zu kennen und im Griff zu haben. Für Letzteres haben wir in unseren Daten sogar einen gewissen Indikator. Das Management schätzt die Krisenreaktionsfähigkeit des eigenen Unternehmens rund 10 % besser ein als die Beschäftigten allgemein. Weiß man im Management wirklich mehr? Und warum geht es dann trotzdem so oft schief?

Aus der Overconfidence auf der einen Seite und der Unsicherheit auf der anderen Seite ergibt sich sogar ein beachtliches Spannungsfeld. Werfen wir nochmals kurz einen Blick auf die Schwankungen, denen die Zuversicht unterworfen ist. So ist bspw. von der Schulbildung abhängig, wie sehr die Einschätzungen im Zeitverlauf schwanken. Bei geringerer Schulbildung lösen schon kleine Signale kurzfristig starke Schwankungen aus – sowohl positiv als auch negativ. Innerhalb weniger Tage schwankt in unserer Befragung etwa der Wert derjenigen, die die Lage ihres Unternehmens für instabil halten, zwischen 8 und 20 %. Letzteres darf man als kritische Dimension betrachten, die Unruhe kann man sich vorstellen.

Unsicherheit

Im Osten Deutschlands finden wir generell eine leicht höhere Unsicherheit, und auch Frauen schätzen die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens generell etwas schlechter ein. Arbeiter sind skeptischer als Angestellte und diese wiederum als leitende Angestellte. Während Beschäftigte in der Familienphase im Alter zwischen 30 und 39 tendenziell die aktuelle Lage am kritischsten sehen, springt in der Altersgruppe darüber das Misstrauen in die Zukunftsfähigkeit des eigenen Arbeitgebers zeitweise sogar auf über 20 %. Ich will hier nicht den Sozialrevoluzzer geben, dafür bin ich zu sehr auf Sanierung gepolt. Aber man muss schon darüber nachdenken, woher diese Unsicherheit bei bestimmten Gruppen und zu bestimmten Zeiten kommt. Wir stellen fest, dass die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen auf eine Vielzahl interner und externer Informationen reagieren und diese oft unmittelbar in Bezug zu ihrer persönlichen Situation setzen.

Ein schmaler Grat

Das zeitgleiche Auftreten von Unsicherheit und Overconfidence stellt uns in der Praxis vor eine besondere Herausforderung, die viel Sensibilität verlangt. Einerseits ist Orientierung gewünscht, weil sie Sicherheit bringt. Andererseits dürfen wir kein falsches Sicherheitsgefühl erzeugen, wo Handlungsdruck gefragt ist. Die Overconfidence neigt dazu, eine Krise nicht zu erkennen oder kleinzureden und ist deshalb nicht gut vorbereitet. Wer Gefahren frühzeitig erkennt, ist besser vorbereitet. Doch die Überängstlichkeit hilft uns auch nicht, sie erzeugt demgegenüber einen negativen Dauerstress, operative Hektik und vergeudet ihrerseits Ressourcen. Was wir in der Praxis also benötigen, ist ein gesundes Maß an konstanter Aufmerksamkeit oder auch Wachsamkeit.

Die Störungskraft

Vor dem Hintergrund unserer Zahlen müssen wir stärkere Erwartungen an die Führungskräfte richten. Einerseits müssen sie mehr Sensibilität entwickeln und den Indikatoren für Unruhe im Unternehmen frühzeitig nachgehen. Sie müssen sich fragen: Übersehe ich etwas, habe ich etwas nicht bedacht, relevante Informationen nicht mitbekommen? Das kollidiert natürlich erst einmal mit der eigenen Wahrnehmung, dass „alles in Butter“ ist. Und vielleicht auch mit dem Wohlgefühl der eigenen Komfortzone. Aber die Führungskraft muss Störungskraft sein, zuerst gegenüber sich selbst, dann gegenüber den Mitarbeitern. Als Krisenmanager kennt man eine einfache Regel: Die Zufriedenen helfen dem Unternehmen nicht weiter.

Die Beruhigungskraft

Es wird Ihnen erst einmal paradox erscheinen, aber die Realität stellt Führungskräfte diese paradoxe Aufgabe. Sie müssen nämlich nicht nur Störungskraft, sondern auch Beruhigungskraft sein. Allerdings nicht im Sinne einer fehlgeleiteten Selbstzufriedenheit, sondern einer Orientierung gebenden Instanz. Wenn ich als Führungskraft störe, Unruhe erzeuge, und dabei teilweise auch Menschen Angst mache, dann muss ich Antworten liefern. Ich muss überzeugen, dass sowohl mein Maß der Risikoeinschätzung als auch mein Zutrauen in die eigene Lösungsfähigkeit berechtigt sind. Ich sehe vier Faktoren, die in einem systematischen Prozess betrachtet werden müssen, um Führungskräfte und Organisationen in die Lage zu versetzen, das richtige Maß im Krisenmanagement zu finden.

1. Sensibilität

Wir müssen unsere Krisenwahrnehmung schulen. Zwar sind die Ursachen für Krisen meist außerhalb des Unternehmens zu finden, in Umfeldveränderungen. Doch die Wahrnehmung dieser Ursachen findet natürlich auch intern statt. Die Frage ist, ob Führungskräfte ihrerseits diese Signale sehen, verstehen und aufnehmen. Oder auch sehen wollen. Denn man bekommt die Antwort nur, wenn man die Frage stellt. Erstaunlicherweise braucht es gar nicht immer das teilweise komplexe Instrument einer Mitarbeiterbefragung, meist helfen schon Mechanismen des Alltags schnell weiter: der Flurfunk, das Gespräch in der Kantine, mitunter einfach schon der aufmerksame Blick in das Gesicht des Gegenübers. Die Overconfidence des Managements entsteht dort, wo es die Sensibilität für die kleinen Signale des Alltags nicht mehr gibt.

2. Lagebewertung

Die rosarote Brille ist maximal im Karneval erlaubt. In der Krise nicht. Hier ist der nüchterne, schonungslose Blick auf die Realitäten gefordert. Das ist der schwierigste Teil des Ganzen, denn hier mischen sich Realitäten mit Gefühlen, Befindlichkeiten, Spekulationen und mitunter auch Lügen und anderen menschlichen Unzulänglichkeiten. Es ändert nichts daran: Alles muss auf den Tisch, dann muss sortiert und entlang der Fakten eine übereinstimmende Lagebewertung gefunden werden. Das wird in aller Regel gelingen; je dramatischer die Lage, desto leichter sogar.

3. Lösungsentwicklung

Wenn Ihre Antwort auf eine unerwartete Krise ein Routinemechanismus ist, dann haben Sie entweder keine Krise oder Sie bringen sich in größte Gefahr. Denn jede echte Krise will ihre eigene Antwort. Und die kann nur von denen kommen, die in der Analyse beteiligt waren. Ja, vielleicht ist dort schon eine gute Idee entstanden. Die gemeinsame Lösungsentwicklung zur Bewältigung einer Krise ist wesentlich für den Erfolg, schließlich müssen alle ihren Platz und ihre Funktion in der Krisenreaktion kennen und gemeinsam schon einmal gedanklich die Problemlösung durchlaufen haben.

4. Reaktionsmuster

Der vierte Faktor ist das Einüben von Reaktionsmustern. Dies gehört gar nicht mehr zur Bewältigung der akut überstandenen Krise, sondern ist bereits Teil der Prävention. Wenn wir die Mittel und Wege zur Lösung eines Problems gefunden haben, müssen wir sie trainieren. Jede Truppe, die auf existenzielle Vorfälle geschult ist, ob Notfallmedizin, Feuerwehr oder Militär, macht das so. Damit stellen wir sicher, dass dasselbe Problem, wenn es noch einmal auftritt, eben gar kein Problem mehr ist, sondern ein Fall, für den es eine Routine gibt.

Aufmerksamkeit

Und damit bin ich zurück bei einem Schlüsselaspekt des Krisenmanagements: Der konstanten Aufmerksamkeit. Abstrakter formuliert, einem Bewusstsein für Risiken. Einer mentalen Konfiguration, die genau nicht in den einseitigen Zuständen der Overconfidence oder der Ängstlichkeit verharrt. Eine Aufmerksamkeit, die sich der beständigen Rückkopplung des Systems mit seiner Umwelt nach außensowie der Systemfunktionen im Inneren bedient. Wenn wir ein Bewusstsein für Krisenanfälligkeit erzeugen, haben wir damit schon den ersten Schritt zur Unfallvermeidung getan. Man sollte diesen Mechanismus auch künstlich schaffen. Denn auch Aufmerksamkeit kann man trainieren. Eine Notfallübung, ein Probealarm, ein Stresstest sind nichts anderes.

Im Unternehmen müssen wir uns deshalb regelmäßig und planvoll auch mit Katastrophenszenarien beschäftigen. Warum spielen wir nicht einfach mal den Ausfall eines Schlüssellieferanten durch? Warum nicht die disruptive Attacke eines neuartigen Geschäftsmodells? Banken, Verlage, Hotels, Automobilbauer – in vielen Branchen ist das durchaus bekannte, aber nie ernst genommene Krisenszenario mittlerweile Realität.

Szenarien

Noch ein Punkt, der in Ihren Ohren vielleicht merkwürdig klingt. Eine Strategie, die Ihre eigenen Risiken, Schwächen und Katastrophenszenarien nicht kennt, ist keine. Klassisches Wunschdenken, wie man es von sozialistischer Planwirtschaft kennt. Wenn die Theorie nicht mit den Fakten übereinstimmt – umso schlimmer für die Fakten! Die Katastrophe muss Bestandteil Ihres Plans sein. Zumindest in der Form, dass Sie ein Frühwarnsystem entwickeln, das vielleicht sogar etwas raffinierter und vorausschauender und nicht nur auf Flurfunk angewiesen ist.

Fazit

Irgendwo ist immer Krise. In Unternehmen erleben wir zwei extreme Perspektiven zugleich: Overconfidence bei einigen, überschwappende Unsicherheit bei anderen. In beiden steckt die Sehnsucht nach Stabilität. Doch die Vorstellung dauerhafter Stabilität ist eine Illusion. Stabilität entsteht durch ein beständiges Ausbalancieren der eigenen Position in Reaktion auf das Umfeld. Stabilität erfordert deshalb Aufmerksamkeit, um gar nicht erst aus dem Gleichgewicht zu kommen.

Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, Störungskräfte zu sein und den routinierten Betrieb regelmäßig infrage zu stellen. Sie müssen das Unternehmen anhand von vier Faktoren aus Krisen führen und auf zukünftige Krisen vorbereiten:

  • Erstens ist Sensibilität, eine reflektierte Aufmerksamkeit für alle externen und internen Auffälligkeiten, notwendig.
  • Bei Krisensignalen muss zweitens eine übereinstimmende Lagebewertung herbeigeführt werden, die von nüchterner Realität und bedingungsloser Anerkennung von Tatsachen gespeist ist.
  • Daraus leitet sich drittens die gemeinsame Lösungsentwicklung ab, die zugleich schon den gedanklichen Durchlauf des Reaktionsmusters darstellt.
  • Viertens muss das neu erworbene Reaktionsmuster eingeübt werden, um sicherzustellen, dass dieselbe Ursache nicht die Wiederholung einer Krise auslösen kann.

Perspektivisch sollten wir uns in Unternehmen angewöhnen, unser Gleichgewicht regelmäßig herauszufordern, die Stabilität infrage zu stellen. Und wir sollten einen allgemeinen Mechanismus der Krisenreaktion in unterschiedlichen Bereichen einüben. Wir können uns logischerweise nicht auf jede denkbare Krise vorbereiten. Aber wir können aus der Einübung einer Krisensituation genügend methodisches Wissen und Trainingseffekte generieren, die uns für eine andere Krise besser vorbereiten.

Dr. Bodo Antonić

Dr. Bodo Antonić
Interim- und Turnaround-Manager
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Seite 38 bis 41
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