Immer schön in Bewegung bleiben

Move it, move it

Schneller, flexibler und kundenorientierter? Längst machen die Anforderungen der VUKA-Welt (VUKA steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) vor Personalabteilungen keinen Halt mehr. An die Stelle hierarchischer Top-down-Konzepte treten partizipative Prozesse, die bspw. dafür sorgen, künftige Kollegen frühzeitig ins Boot zu holen. Dabei soll das Personalmanagement als Bindeglied zwischen Belegschaft, Führungskräften sowie Geschäftsleitung fungieren und als solches, grundlegende strukturelle Veränderungen anstoßen. Konkret heißt das: In Zukunft wird die HR-Abteilung zum Treiber agiler Methoden.

Soweit zumindest die Theorie. In der Praxis klaffen in zahlreichen deutschen Unternehmen Wunsch und Wirklichkeit aber weit auseinander. Auch wenn Projektmanagement-Termini keine Fremdwörter mehr darstellen, erreichen Personalabteilungen selbst bislang eher den Agilitätsgrad „Basic“. Angesichts sich immer schneller ausbreitender disruptiver Prozesse, ist es allerdings umso wichtiger, dass Personaler über die notwendigen theoretischen und praktischen Kompetenzen verfügen. Doch wo anfangen?

Gemeinsam mit den radikalen Umbrüchen in Umwelt, Marktbedingungen und Gesellschaft, verändert sich auch die Beschaffenheit vieler Unternehmen. Das gilt umso mehr vor dem Hintergrund, dass sich viele Branchen und Industrien mit unsicheren, komplexen, mehrdeutigen und sich stets wandelnden Herausforderungen konfrontiert sehen. Je tiefgreifender sich dabei das Umfeld wandelt, desto wichtiger sind berechenbare Entwicklungen mit festgelegten Strategien, hierarchische Strukturen und Top-down Prozesse, neue Denk- und Arbeitsweisen, die sich dynamisch an die tatsächlichen Gegebenheiten anpassen und so etwa eine notwendig gewordene Flexibilität in Abläufe bringen oder zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle beitragen. In der Praxis heißt das nicht selten, Vokabeln wie „fertig“ oder „abgeschlossen“ aus dem Wortschatz zu streichen. Denn ein agiler Betrieb gilt als permanent lernendes Unternehmen, das Mitarbeiter dazu befähigt, schnell und adaptiv zu denken und handeln. Dafür ist ein gewisser Handlungsspielraum für die jeweiligen Teammitglieder genauso unabdingbar wie flache Hierarchien, eine experimentelle Grundhaltung mit entsprechender Fehlerkultur und ein verändertes Führungsverständnis à la Google, Spotify oder Teilen der Bahn. Darüber hinaus gelten auch Transparenz, Diversität und konstruktives Feedback als essenzielle Bestandteile agiler Metamorphosen.

Zudem sollte sich ein Unternehmen nicht mehr nur im Klaren über eigene Stärken, Kompetenzen und Alleinstellungsmerkmale sein, sondern auch über Zukunftsbilder. Welche Szenarien kommen infrage? Gibt es dabei Fallstricke? Wohin möchte sich die Firma kurz-, mittel- und langfristig entwickeln? Und warum? Schließlich funktioniert agile Transformation nicht in jedem Betrieb und in jeder Branche. Insbesondere Firmen, die bei digitalen Dienstleistungen und Geschäftsmodellen hinterherhinken, werden dank neuer Frameworks nicht plötzlich besser aufgestellt sein. Bei manchen schlägt das Experiment Agilität bereits fehl, weil sie ihre Ideen nicht ausreichend kommunizieren. Bei anderen scheitert der Prozess daran, dass weder genaue Visionen und Ziele noch Experten mit entsprechendem Knowhow vorhanden sind.

Mover und Shaker in einer neuen Welt

Kein Wunder also, dass am Unternehmensstandort Deutschland angesichts seines mangelnden digitalen Reifegrads auch in Sachen Agilität Nachholbedarf besteht. Wie eine internationale Studie der Hochschule Karlsruhe zeigt, ist die Bundesrepublik unter den 16 führenden Industrienationen Schlusslicht, was digitale Services und agile Entwicklungsmethoden betrifft. So nutzen Letztere etwa nur rund 45 %der teilnehmenden Betriebe. Andere Länder sind hier deutlich weiter. Im Durchschnitt verwenden rund 70 %der insgesamt 655 Befragten Design Thinking, Kanban und Co. Spitzenreiter sind dabei China (87,8 %) oder etwa Spanien (73,3 %). Wollen deutsche Firmen hier den Anschluss nicht verlieren, gilt es umzudenken, im Idealfall ohne Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen oder zu überfordern. Das benötigt einerseits Führungskräfte, die Überzeugungsarbeit leisten, und andererseits agile HR-Profis.

Als Business Enabler sollen sie die Weichen für die Transformation hin zu einer agilen Unternehmenskultur stellen. Dazu bietet sich etwa die ganzheitliche Managementtechnik „Objectives and Key Results“ (OKR) an, mit der Teams qualitativ formulierte und inspirierende Ziele auf allen organisatorischen Ebenen entwickeln und managen. Einem strukturierten Zielvereinbarungsprozess folgend, hält OKR als agiles Framework nicht nur Werkzeuge für Führung, Ziererreichung und Performance-Messung bereit, sondern liefert auch entsprechende Werte und Prinzipien, um selbst abstrakte Unternehmensmissionen oder -visionen für die Beschäftigen sichtbar zu machen. Ohne einen starren Rahmen festzulegen, beginnt die Methode mit der Formulierung einer Mission und der Festlegung einer Strategie und endet bei den täglichen Aufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters. Dabei setzt OKR insbesondere auf

• Eigenständigkeit,
• Cross-Funktionalität,
• Kompetenznetzwerke,
• flache Hierarchien und
• die Orientation am Kundennutzen,

wobei Erfahrungen mit Agilität und eine von Transparenz geprägte Kultur insgesamt hilfreich sind.

Außerdem wichtig: Bei OKR handelt es sich nicht um einen standardisierten One-size-fits-all-Ansatz, entsprechend sollte das Framework an die Struktur des eigenen Unternehmens angepasst werden. Hier bieten sich Pilotprojekte in einzelnen Abteilungen an, bevor die Methode im ganzen Unternehmen implementiert wird. Die Umsetzungsteams gilt es dabei zumindest im Hinblick auf Zielformulierungen einzubeziehen, wenn nicht sogar sie zu befähigen ihre Key Results autonom festzulegen, bevor sie innerhalb von kurzen Zyklen versuchen ihre OKRs zu erreichen. Entscheidend für den Erfolg ist dabei neben Transparenz im gesamten Verlauf die Integration des Tagesgeschäfts in OKRs, sonst könnte es sein, dass bestimmte Aufgaben zu kurz kommen.

Geht da noch mehr?

Auf dem Weg hin zu einem agilen Unternehmen bildet OKR jedoch nur einen Ansatzpunkt. Vor allem die HR hat weitere gestalterische Möglichkeiten. Schließlich laufen in der Personalabteilung vielfältige Prozesse zusammen. Entsprechend nehmen HRler im agilen Kontext zunehmend eine unterstützende und begleitende Rolle für Belegschaft und Management ein. So fällt künftig nicht nur die Beratung hinsichtlich der Aufgabengestaltung in ihren Bereich oder die Stärkung von Eigenverantwortung aller Mitarbeiter, sowie iteratives Arbeiten über unterschiedliche Touchpoints hinweg, sondern auch mögliche Veränderungen in Personalauswahlprozessen hin zu einer stärkeren Einbindung von Teammitgliedern bei der Einstellung neuer Kollegen. Das heißt vor allem: Mitarbeiter zu befähigen mit ihren Erfahrungen und Erkenntnissen Teil des gesamten Recruiting-Vorgangs zu werden – von der authentischen Ansprache über sich verändernde Anforderungen, durch Änderungen im Projekt bis zum Check des Teamfit ist dabei alles möglich.

Ihrer Beratertätigkeit kommen Personaler außerdem bei der Führungskräfteentwicklung nach, indem sie leitende Kräfte und andere Lenker darin bestärken, sich von einem klassisch-hierarchisch geprägten Selbstverständnis zu lösen, um am Empowerment ihrer oft interdisziplinären Teammitglieder zu arbeiten. Unter dem Gesichtspunkt der Agilität müssen Personaler zudem HR-Instrumente neu denken oder in Einzelfällen abschaffen. Bestehende Vergütungsmodelle mit Zielvereinbarungen und Boni gehören hier genauso auf den Prüfstand wie Karrierewege, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich persönlich, fachlich und inhaltlich weiterzuentwickeln. Ausschlaggebend ist dabei „Learning on demand“ – das individuelle Lernen in der aktuellen Arbeitssituation. Damit ändern sich nicht zuletzt auch Formen der Fort- und Weiterbildung. Parallel zu Seminaren und Schulungen gewinnen informelle Formate, also alle Tätigkeiten, bei denen Mitarbeiter bewusst oder unbewusst dazulernen, an Bedeutung. Fachzeitschriften (!), Internetrecherche, Video-Tutorials oder Kollegen, werden so zu einer unerschöpflichen Quelle für neue Denk- und Herangehensweisen. Ein weiterer Ansatzpunkt für die HR zur Beförderung agiler Transformationsprozesse ist Aufklärungsarbeit. Im Austausch mit anderen Unternehmensbereichen können die wertschätzenden Informationsbroker zum einen agile Methoden und Praktiken sichtbar machen und zum anderen potenzielle Widerstände erkennen, eventuelle Vorurteile abbauen und alternative Lösungswege aufzeigen.

Selbst ist die HR

Um diesen Gestaltungs- und Unterstützungsmöglichkeiten gerecht zu werden, ist für die HR in einigen Unternehmen allerdings noch eine gehörige Portion Selbstvermarktung und Knowhow nötig. Darauf deutete 2018 bereits eine gemeinsame Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung hin. Seither, so der HR Transformation Report 2022 der IT-Beratung NTT Data, hat sich die Realität in zahlreichen Personalabteilungen landauf und landab nur geringfügig geändert. Sicher haben die vergangen Pandemiejahre Personalern einen ungewollten Crashkurs im Umgang mit Unsicherheiten und Komplexität ermöglicht, insbesondere in traditionellen Betrieben sind Personalabteilungen jedoch noch immer stark auf Administration und Funktionalität ausgerichtet. Gestalterischer Spielraum? Fehlanzeige.

Darüber hinaus mangelt es Unternehmen häufig an einer klaren HR-Strategie, die Bedürfnisse der Belegschaft identifiziert und interne Prozesse an diese anpasst. Themen wie

• Selbstverwirklichung,
• Diversität,
• flexible Arbeitszeiten und
• mobiles Arbeiten

rücken dabei ebenso in den Fokus wie Möglichkeiten zur Wiedereingliederung nach einer Schwangerschaft oder einer langen Krankheit. Luft nach oben besteht auch beim Thema agile Arbeit. Vielerorts dominieren standardmäßig starre Hierarchien und Zuständigkeiten. Zwar wurden in einigen Unternehmen neue HR-Rollen wie den Human Network Analyst oder den Work From Home Facilitator geschaffen, trotzdem gab ca. die Hälfte der 553 Befragten in der Studie an, dass notwendigen Fähigkeiten fehlten, um ihre eigenen Tätigkeiten agiler zu gestalten.

Hinzu kommt, dass Prozesse weiterhin lückenhaft oder gar nicht definiert sind, was die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit etwa beim Onboarding erschwert. Sind bspw. IT und HR nicht aufeinander abgestimmt, kann es schnell zu Frustration bei Neuzugängen kommen, wenn das Ladekabel für das Firmen-Notebook nicht mit ins Homeoffice geliefert wurde oder ganze Programme auf den Rechnern fehlen.

Ein weiteres Studienergebnis: Über 50 %der interviewten Betriebe verfügen nicht über definierte Workflows, die den Employee Life Cycle vom Recruiting über die Einstellung bis hin zum Ausscheiden abbilden. Dabei identifizieren die Teilnehmer der Studie die größten Herausforderungen im Hinblick auf die Employee Experience beim Recruiting (47 %) und bei der Mitarbeiterentwicklung (37 %). Baustellen in puncto Agilität existieren also nicht nur generell in deutschen Unternehmen, sondern ganz speziell auch in den Personalabteilungen, die als Kulturträger und Change Agents Veränderungsprojekte anstoßen (sollten).

Grundhaltung im People Business

Personaler stehen aktuell vor gleich zwei Herausforderungen: Sie sollen eine agile Transformation begleiten, müssen sich gleichzeitig aber selbst noch verwandeln und dazulernen – und das so schnell wie möglich. Um erste notwendige Schritte zu gehen, lohnt sich ein Blick auf die Erfahrungen und Ansätze anderer Unternehmen, Personalabteilungen und Projektmanagement-Institute. Zwar zählt immer der individuelle Kontext und nicht jeder Prozess passt für alle, trotzdem existiert bereits eine Vielzahl von Strategien und Aktivitäten, die sich adaptieren lassen, um für die jeweilige Ist-Situation im Unternehmen, in der Abteilung und im Team die beste Vorgehensweise zu wählen. Dabei hat Anpassungsfähigkeit in erster Linie immer etwas mit dem vorherrschenden Mindset zu tun. In der Personalabteilung bedeutet das, sich an bestimmten Grundprinzipien zur orientieren – allen voran an der Prämisse, dass es sich bei Menschen nicht um Ressourcen handelt. Konsequent bis zu Ende gedacht, geht der Einzug einer agilen Geisteshaltung in der HR also mit einem Paradigmenwechsel inklusive neuem Selbstverständnis einher.

An die Stelle von Human Resources rückt Talent oder Human Potential Management, das die Bedürfnisse von Mitarbeitern in den Mittelpunkt stellt. Sie gilt es als Coaches oder Mentoren zu motivieren, in Out-of-the-box-Reflexionsphasen Erfolge und Misserfolge zu erkennen. Sie heißt es anzuregen, sich etwa in Communities of Practice (CoPs) zu vernetzen, gemeinsame Standards zu schaffen, Alltagsprobleme zu lösen und Wissen zu verteilen. Beschäftigte aller Ebenen sollen zudem befähigt werden, sich als Teams zu beraten, klare Absprachen zu treffen und sich dank gemeinsam erstellter Regeln selbst zu organisieren. Command und Control hat dabei endgültig ausgedient. Folgerichtig stellen sich nicht zuletzt auch Fragen nach einer veränderten Perspektive auf Teamleitung und die Rolle der Personalabteilung in der Führungskräfteentwicklung.

Wenn sog. People Leads im agilen Kontext zwar weiterhin Ziele definieren, aber nicht mehr die Art und Weise der Umsetzung vorgeben, muss die Personalabteilung leitende Kräfte dabei unterstützen, sich zu inspirierenden Führungspersönlichkeiten mit

• Kommunikations-,
• Veränderungs-,
• Methoden- und
• Kollaborationskompetenz

weiterzuentwickeln. Impulse durch Trainings, Webinare, Vorträge und begleitende Praxisphasen wechseln sich dabei iterativ ab und sprechen im Idealfall die drei verschiedenen Lernebenen Kopf, Herz und Hand an. Der kognitive Wissenserwerb etwa durch Seminare zu agilen Methoden sollte gestützt werden von interaktiven Workshops, die Platz für Diskussionen schaffen, und Coaching-Prozessen, die Mitarbeitern die Zeit geben, neue Verhaltensweisen in einem geschützten Rahmen einzuüben. Ziele, Leistungsbewertung und Feedbackschleifen sind dabei prozessimmanent und werden mittelfristig sogar zum tragenden Bestandteil eines dauerhaften Lernprozesses. Voraussetzung dafür ist jedoch ein kontinuierliches, wertschätzendes und individualbezogenes Engagement der Personaler. Nur auf diese Weise lassen sich kulturelle und strukturellen Passung in Einklang bringen, insgesamt die Beschäftigungsflexibilität steigern und so im War of Talents die Attraktivität des Unternehmens erhöhen.

Vive la Revolution in der Unternehmenskultur

Ist Beweglichkeit als Geisteshaltung einmal in Fleisch und Blut übergegangen, gilt es je nach Reife- und Agilitätsgrad Praktiken und Instrumente zu wählen, mit denen sich eine individuell passende Strategie erstellen lässt. Dabei dreht sich im Hinblick auf mögliche Aktivitäten im People Business alles um Werte, Mut für Experimente und radikale Offenheit. Letzteres ist dabei das A und O, denn leistungsbereite Angestellte erwarten Perspektiven. Transparenz bedeutet dabei bspw. auch, relevante Stellenbeschreibungen und Soll-Verhaltensweisen offenzulegen. Ein solcher Umzug ins Glashaus schafft in der Folge nicht nur Klarheit im Anforderungs- und Karrieremanagement, sondern erlaubt es Beschäftigten selbst aktives Job-Enrichment und -Enlargement zu betrieben.

Um sich als Organisation und als Team zu entfalten, braucht es außerdem Raum für eine respektvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit, in dem Entscheidungen auf Augenhöhe getroffen werden. Gezielte Dialogformate, um Resonanz von Kollegen zu erhalten, können dabei eine Vertrauensbasis aufbauen und eine Bindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen schaffen.

Überhaupt ist im agilen Talent Management Austausch essenziell, um von anderen zu lernen und das Angeeignete im Sinne von inspect und adapt schrittweise auszuprobieren. Warum also nicht Kanban im Recruiting-Prozess testen und so Spitzentalente mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen ans Unternehmen binden? Was spricht dagegen, sich spielerisch an neue Feedbacksysteme wie „Kill a Stupid Rule“ oder „Die Kudo-Box“ wagen? Wieso nicht bestehende Best Practices hinterfragen, die klassische Organisationspyramide auf den Kopf stellen und die traditionelle Rollenverteilung ganz neu denken?

In der agilen Personalabteilung geht es darum, sich außerhalb der Routineaufgaben Freiräume zu schaffen, um so nicht lineares Denken zu fördern und permanent neue Arbeitsweisen oder innovative Praktiken zu entwickeln, die den veränderten Anforderungen von Recruiting über Mitarbeiterbindung bis hin zum Offboarding gerecht werden.

Brave New World of Work

„Arbeit ist nicht dein Leben, dein Wert als Mensch definiert sich nicht über deine Produktivität“, hieß es unlängst in einem TikTok-Video des Users zaidlepplin. Unter dem Hashtag #workreform ist er einer von vielen Social-Media-Nutzern, die für eine Abkehr von der Hustle-Culture-Mentalität Stellung beziehen. Er plädiert für den Dienst nach Vorschrift und trifft damit den Nerv der Netzgemeinschaft. Ein so bewusster Umgang mit Freizeit und Beruf, bildet den Kern von Arbeit 4.0, die sich insgesamt mehr am Leben derjenigen Menschen orientiert, die sie bestreiten.

Gemeinsam mit anderen Trends wie VUKA, Digitalisierung, New Work oder Diversity, stellt diese schöne neue Arbeitswelt Personalabteilungen vor ungeahnte Herausforderungen. Während immer mehr administrative Aufgaben automatisiert werden, verlangen die Kunden der Personaler verstärkt individualisierte Dienstleistungen. Unter den Vorzeichen radikaler Veränderungen im Unternehmen, in der Workforce und im Wesen der Arbeit selbst, steht die Funktion unter Zugzwang, sich möglichst agil selbst neu zu erfinden. Das kann nur durch eine schrittweise Weiterentwicklung gelingen, der ein agiles Mindset zugrunde liegt und die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Parallel dazu gilt es, sich ausreichend kreative Freiräume zu schaffen, um selbst explorativ unterschiedliche Methoden, Praktiken und Instrumente auszuprobieren, die Prozesse wie Recruiting, Führungskräfteentwicklung oder Learning & Development verbessern und dazu beitragen, die neue Kultur im Unternehmen dauerhaft zu verankern.