„Man muss sich die nötigen Spielräume schaffen“

Unsere Studie zeigt, dass HR-Verantwortliche den Mehrwert digitaler Prozesse sehen und versuchen, die Automatisierung voranzutreiben. Immerhin 58 % der Befragten haben bereits Personalprozesse automatisiert, 23 % planen, es demnächst zu tun. Dabei stehen die Bereiche Personalverwaltung, Personalbeschaffung und Personalbeurteilung im Fokus. Unternehmen erhoffen sich vor allem, die Qualität der jeweiligen Prozesse zu erhöhen. Die vorhandenen Budget- und Zeitressourcen besser zu nutzen, ist ein weiterer wichtiger Beweggrund. Die Automatisierung von Workflows ist kein Hexenwerk, aber auch kein Selbstläufer. Sie will sorgfältig geplant sein. Unter den Anwendern eines digitalen Personalakten-Tools sind beispielsweise 64 % mit dem Ergebnis zufrieden. Ein Viertel sieht allerdings noch Verbesserungsbedarf und 11 % sind nicht zufrieden.

Für jede Art von Enterprise-Software gilt: Sie soll die jeweiligen Prozesse bestens abbilden, sich möglichst nahtlos in die IT-Landschaft einfügen und für die Nutzer intuitiv zu bedienen sein. Damit all das gegeben ist, muss die Lösung entsprechende Kriterien erfüllen. Bei digitalen Personalakten ist es etwa unerlässlich, dass sich die Lösung an das führende Personalmanagementsystem anbinden lässt. Außerdem muss es möglich sein, Dokumente in einem digitalen Archiv zu speichern. Ebenfalls wichtig sind Features, die das alltägliche Bearbeiten der Akten erleichtern, wie etwa eine Volltextsuche und das automatisierte Protokollieren von Änderungen.

Ein potenzieller Stolperstein liegt in der Konzeption der Prozesse. Sollen etwa mehrere HR-Teams an verteilten Standorten mit einem Tool arbeiten, sind die verschiedenen Zuständigkeiten bei der Planung zu berücksichtigen. Und noch vorher gilt es zu prüfen, welches Nutzungsmodell zum eigenen Unternehmen passt – der Schritt in die Cloud oder doch eine On-Premises-Software? Viele Lösungen sind mit unterschiedlichem Funktionsumfang erhältlich, etwa als Basis- und Premiumversion oder mit verschiedenen optionalen Modulen. Hier sollte nicht nur der Kostenaspekt entscheidend sein.

In der Regel erstellt der Anbieter gemeinsam mit seinem Kunden ein Pflichtenheft mit allen Muss- und Kann-Kriterien. Dieses dient als Entscheidungsgrundlage für die Auswahl des Lizenz- oder Software-as-a-Service-Modells. Die technischen Voraussetzungen sind aber bei Weitem nicht alles. Vielmehr bietet die Technik nur ein Potenzial. Wenn das, was die Software theoretisch kann, nicht in der Praxis ankommt, ist die Ursache meist mangelnde Toolkompetenz. HR-Manager sind gefordert, das eigene Team von Anfang an einzubinden. Es gilt, transparent zu kommunizieren, worin das Ziel besteht, wie die neue Software die täglichen Abläufe verändern wird und was das für die HR-Mitarbeiter bedeutet. Bevor diese aktiv mit der Software arbeiten, benötigen sie eine Schulung. In der ersten Zeit nach der Umstellung braucht es zudem einen festen Ansprechpartner, den die Anwender bei Fragen jederzeit kontaktieren können.

Mitarbeiter, die sich gut unterstützt fühlen, akzeptieren eine Veränderung eher und sind motivierter, sich die neue Arbeitsweise aktiv anzueignen. Dieser Faktor ist nicht zu unterschätzen.

Bei den meisten Unternehmen steht HR Analytics in der Praxis noch ganz am Anfang. Einerseits erheben fast alle Befragten Daten für das Personalcontrolling. Tiefergehende deskriptive Analysen erstellen andererseits nur 29 %. Und gerade einmal 4 % haben Erfahrungen mit prädiktiven Analysen gesammelt, das heißt, aus Datensätzen Vorhersagen abgeleitet, um zukünftige Entwicklungen einzuschätzen und Entscheidungen fundierter zu treffen. Die Mehrheit geht also mit den Daten noch genauso um wie vor fünf bis zehn Jahren. Man führt Excel-Listen zum Krankenstand und zur Mitarbeiterfluktuation und berechnet Kennzahlen, um die Produktivität von Teams zu ermitteln. Mithilfe moderner Tools große Datenbestände analysieren, um das Unternehmen gezielt weiterzuentwickeln – das tun bislang die wenigsten. Angesichts der bisherigen Befunde war dies zu erwarten. Dennoch fällt auch hier auf: Qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu binden, ist mit die wichtigste Aufgabe.

Gleichzeitig nennen die Befragten Versäumnisse bei der Personalentwicklung und kämpfen mit dem Fachkräftemangel. Aus Unternehmensdaten Erkenntnisse zu gewinnen und diese gewinnbringend zu nutzen –etwa für die Weiterbildung–, könnte diesen Widerspruch auflösen.

Es ist sinnvoll, zunächst bestehende Workflows zu verbessern und zu digitalisieren, bevor die Personalabteilung neue Kompetenzfelder erschließt. Auf dem Gebiet der strategischen Datenanalyse aktiv zu werden, ist anspruchsvoller, als etwa eine digitale Personalaktenlösung einzuführen. Schließlich verändert sich hier nicht nur die Arbeitsweise, sondern HR-Manager müssen neue Prozesse etablieren, passende Softwaretools auswählen und die nötigen Qualifikationen aufbauen. Bei der Automatisierung ihrer Kernprozesse haben die meisten HR-Abteilungen schon Erfolge erzielt. HR Analytics hingegen ist vielerorts noch Neuland.

Ganz klar, HR steht am Scheideweg: Es bieten sich neue Möglichkeiten, den Stellenwert der Personalarbeit im Unternehmen wesentlich zu erhöhen. Die Voraussetzungen, um diese Potenziale zu nutzen, sind jedoch erst zu schaffen. Die Digitalisierung fungiert als Katalysator für die Transformation des HR-Bereichs im Ganzen. Dabei müssen Personalmanager gewisse Hürden überwinden – von Skepsis der Geschäftsführung über Zeitnot bis hin zu Stolpersteinen bei der Umsetzung. Die folgenden Tipps sollten Arbeitgebern dabei helfen, den Reifegrad der Digitalisierung Schritt für Schritt zu steigern: