Rückkehr- und Fehlzeitengespräche

Anwesenheitsverbesserung durch Mitarbeitergespräche
Bei Mitarbeitergesprächen sind je nach Umständen, Ziel und Inhalt ganz unterschiedliche Aussprachen und Maßnahmen möglich, die – beginnend mit diesem Beitrag – in loser Folge für die Praxis dargestellt werden.
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 Bild: Picture-Factory/stock.adobe.com
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1 Führungsgespräche zu krankheitsbedingten Fehlzeiten

Das Arbeitsverhältnis ist durch Leistungsaustausch gekennzeichnet: Der Arbeitnehmer arbeitet, und hierfür erhält er das vereinbarte Arbeitsentgelt. Aus sozialen Gründen steht ihm dieses auch für bestimmte Zeiten der Nichtarbeit, nämlich Erholungsurlaub und Arbeitsunfähigkeit, in zeitlich begrenztem Umfang zu. Da Krankenlohn rein betriebswirtschaftlich unproduktiver Lohn ist, hat der Arbeitgeber ein berechtigtes Interesse daran, dass Zeiten der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall auf unvermeidbare Fälle beschränkt bleiben. Er wird deshalb versuchen, durch geeignete Führungsmaßnahmen eine möglichst hohe Anwesenheitsquote in seiner Belegschaft zu erzielen. Arbeitsrechtliche Maßnahmen in diesem Zusammenhang (vor allem Verweigerung der Entgeltfortzahlung, Abmahnung und Kündigung) gehören der Vollständigkeit halber dazu; den Vorzug verdienen aber Führungsmaßnahmen, primär Mitarbeitergespräche, um die Beschäftigten positiv zu motivieren.

Selbstverständlich ist die zur Freude des Vorgesetzten beendete Fehlzeit des Mitarbeiters Anlass des Gesprächs, aber regelmäßig nicht wesentlicher Inhalt. Insoweit unterscheidet es sich nicht von dem Gespräch, das die Führungskraft mit dem Mitarbeiter nach Rückkehr von dessen Erholungsurlaub führt oder auch nach Rückkehr von einer längeren Dienstreise. Fehlzeiten sind erfahrungsgemäß da geringer, wo ein Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetztem und Arbeitnehmer besteht und Letzterer Probleme bei der Arbeit und auch persönliche Angelegenheiten offen besprechen kann. Das gilt insbesondere auch, wenn sich während der Abwesenheit des Beschäftigten die Notwendigkeit von Veränderungen in seiner Arbeitssituation ergeben hat.

2 Ziel und Inhalt des Gesprächs

Die Führungskraft begrüßt stets den Mitarbeiter am ersten Arbeitstag nach vorhergehender Abwesenheit. Nach einer krankheitsbedingten Fehlzeit muss sie im Zweifel klären, ob der Arbeitnehmer wieder voll einsetzbar ist oder noch der Schonung bedarf. Der Vorgesetzte informiert ihn über zwischenzeitliche Geschehnisse am Arbeitsplatz, in der Abteilung sowie im Betrieb, damit der Beschäftigte zügig in den Arbeitsprozess zurückfindet.

Wichtig sind vor allem folgende Punkte:

  • Welche Arbeitsrückstände haben sich ggf. ergeben?
  • Was ist liegengeblieben?
  • Was hat zunächst Priorität?
  • Braucht der Mitarbeiter ggf., insbesondere, wenn er noch nicht wieder voll einsetzbar ist, einen „Paten“ für die Wiedereinarbeitung?

Das alles dient einmal der Fürsorge für den Arbeitnehmer einer- und der Arbeitsplanung andererseits, also selbstverständlichen sachlichen Zielen. Der Beschäftigte sollte auch gefragt werden, ob er hierzu Vorschläge hat.

U.U. kann sich ausnahmsweise folgendes Problem ergeben: Wie soll verfahren werden, wenn der Eindruck entsteht, dass der Führungsstil des Vorgesetzten (auch) Fehlzeitenursache ist?

Gesprächsvarianten je nach Umständen:

  • normales Rückkehrgespräch (wie zuvor beschrieben),
  • Fehlzeitengespräch nach unverdächtiger Fehlzeit,
  • Fehlzeitengespräch nach verdächtiger Fehlzeit,
  • Fehlzeitengespräch nach verdächtiger Fehlzeit im Wiederholungsfall,
  • Fehlzeitengespräch nach langanhaltenden Fehlzeiten oder häufigen Kurzfehlzeiten (betriebliches Eingliederungsmanagement – bEM, § 167 Abs. 2 SGB IX).

3 Information und Beteiligung des Betriebsrats

Das oben dargestellte normale Rückkehrgespräch ist eine reine Führungsmaßnahme ohne kollektiven Bezug. Beteiligungsrechte des Betriebsrats sind hier nicht erkennbar. Das Gremium sollte aber – losgelöst vom Einzelfall! – wissen, dass solche Gespräche von Vorgesetzten geführt werden. Über die sonstigen Gespräche empfiehlt sich eine möglichst rechtzeitige und ausführliche Information, damit der Betriebsrat weiß, dass solche Gespräche geführt werden. Eine möglichst positive Einstellung der Arbeitnehmervertreter ist anzustreben.

Krankheit und Fehlverhalten führen in der Praxis häufig zu einer Belastung des Arbeitsverhältnisses, die den Arbeitgeber darüber nachdenken lässt, das Arbeitsverhältnis vielleicht zu beenden.

Ob die Führung der sonstigen oben genannten Gespräche nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG („Ordnung des Betriebes“) der Mitbestimmung unterliegt, ist nicht ganz eindeutig geklärt. Unabhängig hiervon sollte man im Betrieb überlegen, ob nicht aus praktischen Gründen die Führung von Fehlzeitengesprächen generell mit dem Gremium abgestimmt und ggf. auch eine freiwillige Betriebsvereinbarung hierüber abgeschlossen werden sollte. Nach meiner Kenntnis haben zumindest die meisten Unternehmen, die hier systematisch vorgehen, dies getan. Einmal lässt sich der Nachdruck der Maßnahmen bei der Belegschaft verstärken, wenn der Betriebsrat mitzieht. Zudem wird die Durchführung u. U. sehr erschwert, wenn er opponiert.

Der Vollständigkeit halber sei hier auf den Beschluss des BAG vom 8.11.1994 (1 ABR 22/94, NZA 1995, S. 857) hingewiesen, in dem der 1. Senat in einem sehr speziell gelagerten Fall Folgendes entschieden hat: „Die Führung formalisierter Krankengespräche zur Aufklärung eines überdurchschnittlichen Krankenstands mit einer nach abstrakten Kriterien ermittelten Mehrzahl von Arbeitnehmern ist gem. § 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG mitbestimmungspflichtig. Es geht dabei um das Verhalten der Arbeitnehmer in Bezug auf die betriebliche Ordnung und nicht um das Verhalten bei der Arbeitsleistung selbst“ (abl. Richardi, BetrVG, § 87 Rdnr. 192; Raab, NZA 1993, S. 193).

4 Zu regelnde Punkte

In der empfohlenen einschlägigen Betriebsvereinbarung ließen sich folgende Einzelpunkte regeln (vgl. Pulte/Bigos, Betriebsvereinbarungen in der Praxis, 4. Auflage 2014, M 20):

  • Präambel,
  • Geltungsbereich,
  • Ziele der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche,
  • Erfassung und Auswertung der Fehlzeiten,
  • Information der Führungskräfte und des Betriebsrats,
  • Schulung der Führungskräfte,
  • Rückmeldung nach Erkrankungen,
  • Zeitpunkt der Gespräche,
  • Ablauf und Inhalt der Gespräche,
  • Information der Mitarbeiter,
  • Dokumentation der Gespräche,
  • Aufbewahrung der Unterlagen/Statistik,
  • Budget für notwendige Maßnahmen,
  • Schlussbestimmungen, Inkrafttreten, Kündbarkeit.

Es fällt auf, dass arbeitsrechtliche Punkte hier nicht geregelt sind, obgleich die Vereinbarung für alle Arten von Fehlzeitengesprächen vorgesehen ist. Das spricht dafür, dass die Regelung keine „Schlachtordnung“ sein soll. Hauptzweck einer solchen Vereinbarung ist, das Verantwortungsbewusstsein der Arbeitnehmer anzuregen. Da das Gespräch ausnahmslos mit jedem geführt wird, kann sich niemand diskriminiert fühlen (Hunold, Krankheit des Arbeitnehmers, 3. Auflage, Freiburg 1994, S. 68). Im Hinblick auf eine vertrauensvolle Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist es von Vorteil, wenn der Beschäftigte sich persönlich krank- und nach Gesundung wieder gesundmeldet.

5 Fazit

Das Gespräch des Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter, wenn dieser nach krankheitsbedingter Fehlzeit die Arbeit wieder aufnimmt, gehört als Führungsgespräch zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Je nach Ziel und Inhalt kommen ganz unterschiedliche Gespräche infrage, die dazu dienen, den Arbeitnehmer positiv zu motivieren. Anzustreben ist ein Vertrauensverhältnis auf der Grundlage gegenseitiger Wertschätzung. Die Gesprächsführung des Vorgesetzten wird regelmäßig zu trainieren sein, und zwar so, dass beide Gesprächsbeteiligte es als ganz normale Angelegenheit empfinden.

Dr. Wolf Hunold

Dr. Wolf Hunold
Unternehmensberater
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Artikel Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
Seite 272 bis 274
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