Toxische Führung

Schüller: Das stimmt leider und führt dazu, dass oft dann auch „toxische Mitarbeitende“ eingestellt werden. Diese sorgen dafür, dass die „guten Mitarbeitenden“ das Vertrauen in die Fähigkeit der Personalabteilung verlieren und langfristig anfangen, sich aus einer bisher nicht da gewesenen Opferrolle zu beklagen und das Unternehmen verlassen. Wenn die Guten gehen oder innerlich kündigen, hat das Unternehmen keine Strahlkraft mehr. Nur die wenigsten Mitarbeiter haben den Mut, sich aus eigener Kraft zu wehren, an den Aufsichtsrat und relevante Stabsstellen heranzugehen, oftmals auch, weil sie finanziell abhängig sind.

Schüller: Mit der betroffenen Führungskraft muss offen und transparent kommuniziert werden, welche Verhaltensweisen nicht toleriert werden können. Auch Ergebnisse regelmäßig durchgeführter Mitarbeiterbefragungen können herangezogen werden, denn oft erkennen Betroffene nicht, dass sie selbst das Problem sind. Wichtig ist die Bereitschaft, konstruktives Feedback anzunehmen und zu verstehen, dass „Bad Leadership“ die Performance und das physische und psychische Wohlbefinden der Mitarbeitenden negativ beeinflusst. Im nächsten Schritt gilt es, Personalentwicklungsmaßnahmen einzuleiten und zu kommunizieren, dass diese von der Unternehmensleitung gewollt werden. Ob die Maßnahmen zum Erfolg führen, hängt auch davon ab, wie die Führungsmannschaft das gewünschte Verhalten vorlebt. Als Entwicklungsmaßnahmen eignen sich Teamtrainings mit regelmäßigem Feedback sowie Supervisionen, Mediationen und Coachings.

Tabrizi: Aufgrund der Komplexität und der Sensibilität des Problems, sollten neutrale Beobachter einbezogen werden. Empfehlenswert ist, Ergebnisse einer Arbeitsplatzkultur-Analyse wie z.B. „Best Place to work“ dem Vorstand zu präsentieren und daraus Maßnahmen zur Kulturveränderung abzuleiten. Zeigt sich, dass die Führung eines der Kernprobleme ist, sollten Business-Coaches für individuelle Coachings beauftragt werden. Durch die Einbindung eines externen Experten werden mögliche Manipulationsversuchen seitens der betroffenen Person vorgebeugt. Dies sollte gegenüber dem Coachee transparent kommuniziert werden.

Tabrizi: Zunächst muss man sich darüber im Klaren sein, dass ein Coaching einer toxischen Führungskraft ein viel schwierigerer Fall ist als das kooperative Coaching bei einer individuellen belastenden Situation beispielsweise. Für eine Coaching-Situation mit einem zunächst unwilligen Coachee braucht es einen Coach mit Erfahrung, der in der Lage ist, festgefahrene Strukturen zu entzerren und „schlechte Verhaltensmuster“ aufzubrechen. Denn toxische Führungskräfte wollen zunächst kein Feedback annehmen. Auch eine schnelle Veränderung des Verhaltens ist meist nicht möglich. Eine Vielzahl an Studien belegt, dass dieser Prozess zwischen sechs und 24 Monaten erfordert und konsequent und kontinuierlich durchgeführt werden sollte. Wenn die Führungskraft bereit ist mitzugehen, sollte der Coach nach rund sechs Monaten überprüfen, ob sich das Verhalten positiv verändert hat oder der Betroffene in alte Verhaltensmuster zurückgefallen ist. Weitere Maßnahmen werden entsprechend vereinbart. Im Laufe des Prozesses sollte für eine gewisse Zeit pausiert werden. Ein Dauer-Coaching ist nicht effektiv und führt zu Ermüdungserscheinungen.

Tabrizi: Wichtige Aspekte sind Eigen- und Fremdbild, das Erkennen der fehlenden Reflexionsfähigkeit und die Entwicklung der Bereitschaft, Feedback anzunehmen sowie Selbstregulierung, erfolgreiche Kommunikation und Konfliktmanagement. Da toxische Führungskräfte meist nicht freiwillig zum Coaching kommen, gilt es, sie zunächst in ihrer Abwehrhaltung abzuholen und das jeweilige Anliegen aus deren Sicht erläutern zu lassen. In 80% der Fälle funktionieren die entsprechende Fragetechniken. Diese unterstützen, in tiefere Gefilde zu kommen und die Beweggründe zu verstehen, ohne als Coach voreilig Schlüsse zu ziehen.

Schüller: Das hängt von der Bereitschaft ab, an sich selbst zu arbeiten. Wenn das tatsächliche Verhalten nicht mit der eigenen Wahrnehmung übereinstimmt, empfehle ich meinen Coachees, einen Persönlichkeitstest, bspw. den LINC Personality Profiler, durchzuführen. Dieser ermöglicht einen systematischen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild in Form eines360-Grad-Feedbacks und ist Grundlage für die persönliche Weiterentwicklung. Ein Ergebnis kann sein, dass ein Manager für die Führungsrolle einfach nicht geeignet ist. Wer z.B. nicht bereit ist, sich in die Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden hineinzuversetzen – es handelt sich oft um Menschen mit geringer emotionaler Intelligenz –, sollte anstelle einer Führungskarriereeher eine Expertenlaufbahn anstreben.

Tabrizi: Human Resources ist die wichtigste Abteilung im Unternehmen, die sicherstellen muss, dass es keine toxische Unternehmenskultur gibt! Sie hat die Aufgabe, entsprechende Strukturen und Prozesse zu implementieren, z.B. im Bedarfsfall ein obligatorisches Teamtraining zu verordnen, das von einer externen Führungskraft begleitet werden muss. Human Resources hat auch die wichtige Aufgabe, präventive Maßnahmen zu ergreifen und dafür Sorge zu tragen, dass sich die Mitarbeitenden an dem Leitbild mit definierten Werten orientieren. Ein wichtiger Wert ist z.B., dass Mitarbeitende aus Fehlern lernen, anstatt wie in einer toxischen Angstkultur dafür an den Pranger gestellt zu werden.