Zukunftsmarkt Indien?

Aktuelle Entwicklung

Die Region Asien-Pazifik sei die am schnellsten wachsende Region, in der Indien eine Schlüsselstellung einnehme, erklärte der Asienchef der Deutsche Post DHL Group (DPDHL) Terry Ryan im Zusammenhang mit den von DPDHL geplanten Investitionen (vgl. Bünder/Hein, 2022). Auch der kürzliche Staatsbesuch des Bundeskanzlers Olaf Scholz diente vor allem einer stärkeren wirtschaftlichen Zusammenarbeit, da u.a. ein neues Freihandelsabkommen, das Anwerben indischer Fachkräfte und verstärkte gegenseitige Investitionen angekündigt wurden (vgl. o.A. [a], 2023).

Neben dem Potenzial Indiens als Absatzmarkt ist ein sehr wichtiger Impuls für diese gestiegene Aufmerksamkeit der Wunsch vieler Unternehmen, ihre jahrelang sehr starke Ausrichtung auf China zu mindern. Die Produktion wird verlagert, Beschaffungsstrategien werden diversifiziert. Indien besticht hierbei als etablierte Demokratie und als Rechtsstaat. Allerdings merkte Ryan auch an, dass die größte Herausforderung von DPDHL das Finden und Binden geeigneter Mitarbeiter sei (vgl. Bünder/Hein, 2022).

Incredible India?

Indien verbinden viele Menschen zunächst mit dem Taj Mahal, dem Kastensystem und heiligen Kühen. Seit den 2000er-Jahren zeichnet sich das Land aber durch ein enormes Wachstumspotenzial aus (Stichwort „BRICS-Länder“). Dies speist sich vor allem aus seiner großen Bevölkerung (d. h. sehr vielen sehr günstigen Arbeitskräften), reichen Vorkommen an natürlichen Ressourcen (insbesondere Erze und fossile Brennstoffe) und einer intensiven Land- und Forstwirtschaft. Verschiedene Unternehmensberatungen veröffentlichen daher seit vielen Jahren regelmäßig neue Hochglanzbroschüren mit exklamatorischen Titeln, die westlichen Geschäftsleuten Appetit machen sollen, dort zu investieren. Diese Erwartungen speisen sich aus fünf Quellen: das allgemein steigende Einkommen, eine stabile und breite Urbanisierung, eine günstige Demografie, technologische Fortschritte und die individuelle Entfaltung von Konsumentenvorlieben (vgl. Jurgens/Ingilizian,2019, S.6f., 30). Hinzu kommen die Faktoren der Harmonisierung von heterogenen Steuersätzen und Verwaltungsvorschriften sowie die zunehmende Kooperationsbereitschaft ausländischer Unternehmen, mit indischen Firmen Joint Ventures bilden zu wollen, wodurch starke Businessmodelle entstehen (vgl. Teng/Wijeratne, 2015, S. 6). Profitieren sollen nach Expertenmeinung hiervon vor allem die Textil-, Schmuck-, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie der Tourismus und Schnellrestaurants. Hierbei ist aber zu beachten, dass die Zahlungsbereitschaft indischer Konsumenten insbesondere dann steigt, wenn die angebotene Qualität steigt (vgl. Lu et al., 2016, S. 4, 19). Doch sind diese hohen Erwartungen berechtigt oder schießen sie über das Ziel hinaus? Wie erfolgreich sind deutsche Unternehmen in Indien?

Deutsche Unternehmen in Indien

Der Pionier unter den deutschen Unternehmen in Indien ist sicherlich der Kraichgauer Softwarekonzern SAP. Bereits 1998 eröffnete dieser seine Zweigstelle auf dem Subkontinent und baute diese seitdem sukzessive aus. Anfang der 2000er-Jahre investierte SAP zusätzliche 20 Mio. Euro in den Standort in Bangalore und bezeichnete ihn folgerichtig als den „weltweite[n] Knotenpunkt für [die] Software-Entwicklung“ (o.A. [b], 2004). Begründet wurde dieser Schritt, der die Mitarbeiterzahl von 1.000 auf 1.500 steigerte, mit der guten Verfügbarkeit von IT-Talenten und der hohen Marktdurchdringung von SAP auf dem Subkontinent. 2021 wurde bekannt, dass der Konzern weitere 55 Mio. Euro in indische Cloud-Infrastruktur in den dortigen SAP-Labs investieren wollte (vgl. Jusifov, 2021). Indien ist heutzutage die wichtigste Auslandstochtergesellschaft des Konzerns, die neben den Forschungs- und Entwicklungskapazitäten (sog. SAP-Labs) das vollständige Produktportfolio aus den Standorten Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Hyderabad und Pune anbietet (vgl. Internetpräsenz SAP India, 26.9.2023). Kurze Zeit später kündigten eine Reihe globaler Unternehmen, u.a. die US-Techkonzerne Amazon, Google und Microsoft, an, massiv in den Ausbau ihrer Cloud-Computing-Sparten in Indien investieren zu wollen, wobei diese i.d.R. bereits Rechenzentren o.Ä. auf dem Subkontinent betreiben. Auch der Smartphonezulieferer Foxconn plant, seine Lieferketten zu diversifizieren und in fünf Werke in Indien zu investieren (vgl. o.A. [c], 2023). Zwar zerschlug sich kürzlich ein geplantes Joint Venture mit dem indischen Partner Vedanta, dennoch hält Foxconn an seinen ursprünglichen Plänen mithilfe anderer, geeigneterer Partner fest (vgl. Rißka, 2023). Alle diese Vorhaben eint, dass sie zum einen auf die Bemühungen der indischen Regierung zurückgehen, mehr Großinvestitionen im digitalen Bereich forcieren zu wollen. Zum anderen aber neben den traditionellen Zugpferden der indischen Wirtschaft, der Softwareentwicklung und dem Business-Process-Outsourcing, nun auch globale Produktionskapazitäten im Land aufgebaut werden. Dies schürt die Hoffnung, China als „Werkbank der Welt“ (Zenglein et al., 2018) bald abzulösen. Mit den Foxconn-Deals würde es Indien sogar gelingen, in eine der weltweit komplexesten und wertschöpfendsten Lieferketten, die des Smartphones, eingeflochten zu werden. Ferner zeigt der bereits geschlossene Deal zwischen der Münchener Bahnsparte SiemensMobility und der lokalen Bahngesellschaft Indian Railways, bei dem diese insgesamt 1.200 Elektroloks inklusive Wartung und Instandhaltung mit einem Volumen i.H.v. 3 Mrd. Euro orderte, dass sich Indien mit dem Ausbau seiner (Verkehrs-)Infrastruktur für solche Produktionskapazitäten wappnet (vgl. o. A. [e], 2023). Ähnlich ist es in der Luftfahrt, wo die indischen Fluggesellschaften Air Indigo und Air India zusammen kürzlich rekordverdächtige 750 Airbus-Maschinen bestellten (vgl. o.A. [f], 2023; o.A. [g], 2023). Obwohl es sich hierbei um reine Importgeschäfte handelt, versucht Indien offensichtlich, das chinesische Erfolgsmodell zu kopieren, denn dort waren die verhältnismäßig hohen Investitionen und die dementsprechend fortschrittliche Infrastruktur bereits ein wichtiger Schlüssel zum Aufstiegserfolg (vgl. Zenglein et al., 2018).

Zwei Seiten einer Medaille

Vieles deutet also darauf hin, dass die 2020er-Jahre die Dekade Indiens werden könnten. Ohne Zweifel hat Indien bereits große Fortschritte, insbesondere bei der Armutsbekämpfung, gemacht. Allerdings ist dies nur eine Seite der Medaille. Anhand einschlägiger volkswirtschaftlicher Indikatoren, wie dem Anteil des indischen am globalen BIP, lässt sich messen, dass Indien kaum Fortschritte beim Wohlstandszuwachs gemacht hat. Das heißt, die Erfolge bei der Armutsbekämpfung sind nicht auf entsprechende wirtschaftspolitische Entscheidungen oder starkes Wirtschaftswachstum zurückzuführen, sondern spiegeln lediglich die ökonomischen Zuwächse der Weltwirtschaft wider, die in dieser Zeit allen Ländern zugutekamen. In Indien hatte dies nur den positiven Effekt, dass viele Menschen der absoluten Armut entkommen konnten, während z. B. in Westeuropa der Wohlstand weiter stieg. Auch weist Indien viele wachstumshemmende Faktoren auf, wie ein unzureichendes Bildungssystem, überborderdende Bürokratie, große regionale Heterogenität sowie die systematische Ausgrenzung von Frauen und Angehörigen niederer Kasten. Doch wie sieht ein konkretes deutsches Unternehmen in diesem widersprüchlichen Spannungsfeld seine eigenen Chancen? Was entscheidet über Erfolg und Misserfolg? Was sind seine Pläne für die zukünftige Geschäftsentwicklung? Diesen Fragen soll im folgenden Praxisbeispiel nachgegangen werden.

German Engineering in Indien

Ein deutsches Großunternehmen, welches bereits sämtliche Höhen und Tiefen des Indiengeschäfts erlebt hat, ist definitiv VW (s. Grafik). Während Anfang der 2010er-Jahre die Marktposition sicherlich zufriedenstellend, aber das Absatzpotenzial der Produkte eher schwierig zu prognostizieren war, rechnen die Wolfsburger für 2023 mit einem „Volumen auf dem Niveau des Berichtsjahres [2022, Anm. d. Verf.]“ (vgl. VW AG, 2022, S. 225) und bezeichnen Indien nun als einen „wichtigen Zukunftsmarkt, [auf dem der] Neufahrzeugbedarf in den nächsten Jahren voraussichtlich zunehmen [wird]“ (vgl. ebd., S. 241). VW begegnet diesen Erwartungen mit „neuen, auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Modellen“ (vgl. ebd., S. 241). Diese zeichnen sich in erster Linie durch einen günstigen Einstiegspreis, sparsame Motoren, ein für ihre Größe geräumiges Platzangebot und ein hohes Preis-Leistungs-Verhältnis aus (vgl. Internetpräsenz von VW India, 7.7.2023). Dieses Angebot geht maßgeblich auf die „India 2.0“-Strategie des Ex-CEO Herbert Diess zurück. Seitdem steigt der Konzernabsatz wieder spürbar und laut einzelner VW-Experten vor Ort scheint sich eine erste Goldgräberstimmung, wie einst in China („golden period“, Baker & Hyvonen, 2011, S. 24f.), einzustellen. Der Schlüssel zum Erfolg war es, genau die Vorlieben indischer Kunden zu erforschen und darauf aufbauend lokal entwickelte, gesourcte und gefertigte Modelle anzubieten, statt auf ausgediente westliche Ladenhüter zu setzen (vgl. Jäger, 2022). Für die Zukunft plant VW, die Elektromobilität auch in Indien stärker voranzutreiben. Laut Branchenexperten verfolgt die indische Regierung hier einen ambitionierten Ausbauplan. Prognosen zufolge sollen ab 2030 jährlich rund 4 Mio. Fahrzeuge in Indien neu zugelassen werden, wovon etwa die Hälfte rein elektrisch sein soll. VW schloss hierfür jüngst eine Kooperationsvereinbarung mit dem indischen Hersteller Mahindra (vgl. Tyborski, 2022; Jäger, 2023: Geiger, 2023).

Ambitionierte Ziele für einen Mikromarkt

Indien ist, vor allem für die deutsche Automobilindustrie, aufgrund des zu erwartenden Wachstums und der schieren Größe zwar interessant, allerdings aufgrund der Vorliebe für günstige, sparsame und wartungsarme Modelle eher unattraktiv. Die ehrgeizigen Margenziele des derzeitigen VW-CEO Oliver Blume (vgl. Müssgens, 2023) dürften sich mit dem derzeitigen volumenlastigen und preissensiblen Angebot nicht realisieren lassen. Indien wird daher auch auf lange Sicht eher nicht zu den gewinnträchtigen Premium- und Luxusmärkten Westeuropas und der USA aufschließen können. Dies ist auch ein Ergebnis dessen, dass die umworbene New Middle Class recht klein und nach globalen Standards verhältnismäßig finanzschwach ist und daher ihre Kaufkraft leicht überschätzt wird (vgl. Krishnan/Hatekar,2017, S. 41ff.). Demnach dürfte das Marktpotenzial von einem Unternehmen wie VW in Indien, verglichen mit einem anderen Emerging Market wie China, winzig sein. Diese Einschätzung bestätigt indirekt Wittich (2023), der den Marktanteil der Top-5-Hersteller Indiens – Maruti (41,6 %), Hyundai (14,6 %), Tata (13,9 %), Mahindra (8,8 %) und Kia (6,7 %) – auf kumulierte 85,6 % beziffert, während die deutschen Hersteller – BMW, Mercedes, Audi und VW – auf einen kumulierten Marktanteil von ca. 5 % kommen dürften. Die tschechische VW-Tochter Skoda steigerte jüngst ihren Anteil um vielsagende 0,6 % auf 1,4 %. Darüber hinaus bezeichnete Wittich (2023) den Stand der indischen Elektromobilität auch trotz des o.g. VW-Engagements als „in den Kinderschuhen“ (ebd.). Im Ergebnis lässt sich festhalten, dass in einem bevölkerungsreichen Land wie Indien, wie oben beschrieben, sehr viele Produktivgüter benötigt werden, um zunächst die Grundbedürfnisse zu stillen, bevor Wohlstand einkehren kann und bspw. die immer noch relativ teuren deutschen Autos präferiert werden können. Laut Ex-VW-CEO Diess brauchen die deutschen Hersteller daher vor allem einen „starken Heimatmarkt für die Elektromobilität“ (vgl. Stich/Amirov, 2023).

Indisches Arbeitsrecht

Um sich auf dem indischen Markt anzusiedeln, sollten sich Unternehmen auch mit dem landesspezifischen Arbeitsrecht auseinandersetzen. Hierzu soll im Folgenden ein kurzer Überblick gegeben werden: Das indische Arbeitsrecht kennt gesetzliche, kollektiv- und individualrechtliche Regelungen, die sich alle je nach Region, Branche und Berufsgruppe unterscheiden können. Es kann daher als sehr differenziert und komplex bezeichnet werden. Zwar gibt es seit 2019 Reform- und Harmonisierungsbemühungen seitens der indischen Regierung, allerdings gerieten diese schon vor einiger Zeit ins Stocken. Grundsätzlich regelt das indische Arbeitsrecht aber alle wesentlichen Rechte und Pflichten, wie z.B. Arbeitszeiten, Überstunden, Mutterschutz, Vergütung, Erholungsurlaub, Arbeitsunfähigkeit. Diese werden oft durch freiwillige, günstigere betriebliche Regelungen ergänzt, bspw. die sog. „Casual Days“, die den gesetzlichen Urlaubsanspruch freiwillig erhöhen. Darüber hinaus ist die Arbeitnehmervertretung, die meist in Gewerkschaften organisiert ist, sehr fragmentiert, sodass diese sog. „Betriebsgewerkschaften“ eher dem deutschen Betriebsrat ähneln, ohne so zu firmieren. Das ordentliche Beenden von Arbeitsverhältnissen ähnelt sehr der deutschen Vorgehensweise, denn es bedarf der Schriftform, der Einhaltung von Fristen und einer Begründung. Auch können u.U. eine Abfindung und eine behördliche Genehmigung erforderlich sein. Die außerordentliche fristlose Kündigung aus wichtigem Grund oder die einvernehmliche Beendigung durch einen Aufhebungsvertrag sind jederzeit möglich (vgl. Klipp/Podehl,2019, S. 585; Merle, 2023).