Meinung: Flexible und individuelle Homeofficelösungen

Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben hat in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen – und das in allen Altersklassen. Im Vergleich zur Zeit vor der Coronapandemie hat sich die Anzahl der Menschen, die in Deutschland regelmäßig zumindest teilweise im Homeoffice arbeiten, mehr als verdoppelt, auf fast ein Viertel aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Unter jungen Menschen bis 25 Jahren ist die Quote besonders hoch.

Auch angesichts solcher Zahlen ist es für OTTO als Arbeitgeber wichtiger denn je, Flexibilität im Job zu ermöglichen. Wobei Flexibilität für mich nicht automatisch mit der Möglichkeit gleichzusetzen ist, immer nur von zu Hause zu arbeiten: Gleitzeitmodelle, die Option auf Teilzeit oder auch Angebote wie Workations oder Sabbaticals zählen ebenfalls dazu. Wir haben Mitarbeitende, die kommen vormittags für einen Workshop ins Büro und wechseln danach für Videocalls ins Homeoffice. Erst die Fülle dieser Möglichkeiten ist es, die einen Job wirklich flexibel macht und die auch angesichts des wachsenden Fachkräftemangels immer wichtiger wird. Art und Ort der Zusammenarbeit regelt für alle unsere Mitarbeitenden die „Betriebsvereinbarung Mobiles Arbeiten“, die wir 2017 eingeführt haben, also weit vor Pandemiebeginn.

Für mich hat das viel mit Vertrauen zu tun: Wenn ich meinen Mitarbeitenden vertraue, dass es ihnen ein ernstes Anliegen ist, ihre Aufgaben unabhängig von Zeit und Raum bestmöglich erfüllen zu wollen – und eine moderne Führungskraft sollte einen solchen Vertrauensvorschuss unbedingt gewähren –, dann muss ich ihnen auch den Freiraum gewähren, im Team zu entscheiden, wer wann wie wo arbeitet, damit die Aufgaben schnell und effizient erledigt werden. Bei OTTO machen wir genau das: Unsere Teams entscheiden individuell über ihre Zusammenarbeit. Gleiche verbindliche Regeln für alle 6.000 Mitarbeitenden gibt es nicht, auch weil sich die Jobs heute viel zu stark unterscheiden. Ein Kollege in der Textilbemusterung oder im Marketing arbeitet eben anders als eine Kollegin in der IT oder im Vertrieb.

Statt eines „One fits all“-Modells setzen wir auf verpflichtende Kollaborationssprints. Dabei treffen sich alle Teams alle drei Monate, um auf die Zusammenarbeit der vergangenen Monate zu schauen – und um im Team zu entscheiden, wie in den kommenden drei Monaten gearbeitet werden soll. Jedes Team wählt Arbeitsort und -umgebung dabei so, wie es am besten zur Erfüllung der jeweiligen Aufgaben passt. Richtungsweisend ist dabei die Projekt- und Aufgabensituation. Ein großes Projekt ist in der Konzeptionsphaseund erfordert viel kreativen Austausch? Dann ist ein Mehr an Präsenztagen sicherlich eine gute Idee. Stehen vor allem Konzentrationsaufgaben wie Text- oder Coding-Arbeit an? Dann ist womöglich eine höhere Remotequote zielführend. So individuell und unterschiedlich unsere Teams heute arbeiten, so unterschiedlich sind die Commitments, die in den Kollaborationssprints miteinander vereinbart werden.

Mit diesen Sprints im Kern, die so bis heute kaum ein anderes Unternehmen durchführt, haben wir ein hybrides Arbeitsmodell etabliert, das hochindividuell und fein justiert das Beste aus verschiedenen Arbeitswelten kombiniert. Bislang funktioniert dieses Modell für uns sehr gut, auch wenn wir es natürlich fortlaufend überprüfen und, falls nötig, anpassen. Kaum ein Team arbeitet heute fünf Tage pro Woche am OTTO-Campus. „Remote only“ aber arbeitet bei uns ebenfalls fast niemand – auch weil wir der Überzeugung sind, dass es persönlichen Austausch weiterhin braucht. Das heißt für mich allerdings nicht, alle Mitarbeitenden ins Büro zu zwingen. Zwang funktioniert nie und wird in letzter Konsequenz ein Abwandern von Talenten zur Folge haben. Und das gilt es zu verhindern, heute mehr denn je.