Geleitwort: Führung als Berufung: eine Lebensaufgabe

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 Prof. Dr. Alfred L. J. Quenzler - Technische Hochschule Ingolstadt, Internationales Personal- und Organisations­management, Studiengangleiter „Management in Gesundheits­berufen“, Vorsitzender des Fachbeirats „Beruf und Arbeitsmarkt“ des VDI e.V., Vorstand „Quality Employer Branding“ (Queb e.V.), Schöneck
Prof. Dr. Alfred L. J. Quenzler - Technische Hochschule Ingolstadt, Internationales Personal- und Organisations­management, Studiengangleiter „Management in Gesundheits­berufen“, Vorsitzender des Fachbeirats „Beruf und Arbeitsmarkt“ des VDI e.V., Vorstand „Quality Employer Branding“ (Queb e.V.), Schöneck

„Wenn jemand des Weges sicher sein will, auf dem er geht, muss er die Augen schließen und im Dunkeln gehen.“ (Johannes vom Kreuz) Führung steckt in der Krise. Wem kann man noch trauen angesichts der aktuellen Skandale in Politik, Fußball, in der Banken- und Automobilbranche? Die großen Unternehmenslenker stehen in der Kritik. Neue alte Fragen werden aufgeworfen: Was bedeutet Macht? Was heißt es, eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?
Widerspricht Gewinnstreben den Prinzipien einer „guten“ Führungskraft? Welche Rolle spielen Vorbilder noch – oder regieren Angst, Gier, Erfolg um jeden Preis? Wann weiß man, ob man führen kann? Warum ist Führung so schwierig? Vielleicht liegt es daran, dass die Emphase bei Führung eben nicht nur im Fordern und Fördern, sondern auch in der Fürsorge liegt, Grenzen aufzuzeigen, Potenziale zu erkennen und verantwortlich mit sich und den anvertrauten Ressourcen umzugehen.
Bei all dem gilt es, dies mit der Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu vereinbaren. Aber auch die jeweilige Unternehmenskultur mit ihren Werten und Normen, sowie die damit verbundene Führungsphilosophie beeinflussen den individuellen Führungsstil und die -ideale. In der Praxis erlebt man deshalb, dass Führungskräfteentwicklung sehr häufig ein Fremdwort ist und Führungsaufgaben standardisiert erledigt oder „abgearbeitet“ werden. Nicht umsonst haben HR-Abteilungen die Befürchtung, dass neue Mitarbeiter in den ersten zwei Jahren das Unternehmen aus Frustration, enttäuschten Erwartungen und mangelnder Wertschätzung verlassen. Man kommt wegen der Arbeitgebermarke und geht nach zwei Jahren wegen der Führungskraft. Aber wie erwirbt man Führungsfähigkeiten? Und: Wo bleibt der Mensch mit seinen Sorgen, Ängsten und Unsicherheiten hinter der funktionellen Fassade der Führungskraft? Wie schafft man es, souverän
in Krisensituationen zu agieren? Nicht umsonst nehmen aufgrund des steigenden Erwartungs- und Erfolgsdrucks Erschöpfungsdepressionen und Anpassungsstörungen – besser bekannt als Burn-out-Syndrom – zu. Notwendiger denn je ist deshalb eine klare, an den tatsächlichen Erfordernissen angepasste Orientierung für (angehende) Führungskräfte. Die Möglichkeit, sich intensiv mit der eigenen Biographie, den Werten, den unterschiedlich auszufüllenden Rollen, aber auch Sinnfragen, Spiritualität und Grenzen in einer vertrauensfördernden Umgebung zu beschäftigen, ist essenziell. Die Begleitung in den ersten Jahren durch erfahrene Mentoren kann hilfreich für die persönliche Führungsentwicklung sein. Das braucht nicht innerhalb des selben Unternehmens zu geschehen. Interessant und impulsgebend ist das Cross-Mentoring mit erfahrenen Führungskräften aus einer anderen Branche. Für langjährige Vorgesetzte sind Coachings, die zur regelmäßigen Beschäftigung mit Sinnfragen, mit der persönlichen Wertorientierung anregen, eine hilfreiche Unterstützung bei Führungsproblemen. Grenzen der Belastbarkeit, die Frage nach ethischem Führen, das Geben von ehrlichen Feedbacks und kollegiale Beratung bei Krisenthemen erweisen sich als eine produktive Unterstützung. Für alle Zielgruppen ist der Abgleich des Eigenbildes mit dem Fremdbild immer wieder notwendig. All diese Maßnahmen sind nur dann wirkungsvoll und mächtig, wenn die Geschäftsführung verstanden hat, dass gute Führungskräfte Freiraum, Fehlertoleranz und Vertrauen brauchen. Misstrauen und Angst hingegen sind schlechte Berater.
Virtuelle Teams, die Digitalisierung sowie die Zunahme von Homeoffices werden Führungskräften in Zukunft keine andere Wahl lassen, als Mitarbeitern unternehmerische Kompetenz und eigenverantwortliches Agieren zuzutrauen. Denn Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn die Menschen, die in diesen Systemen
arbeiten, sich dort wohl fühlen. Das heißt ganz simpel, dass sie sind, wie sie sind, ohne sich zu sehr zu verbiegen. Das liest sich banal und einleuchtend, aber in der unternehmerischen Realität ist dies noch nicht überall angekommen.
Manchmal ist auch die Pflege altbekannter Tugenden, die immer noch gelten, sinnvoll. Sie helfen, die Bodenhaftung nicht zu verlieren. Der heilige Benedikt von Nursia (480–547 n. Chr.) hat die Eigenschaften einer Führungskraft schon vor über 1500 Jahren beschrieben: „Als Cellerar (Finanz- und Personalvorstand) des Klosters wählt man einen aus der Gemeinschaft, der erfahren ist, von reifem Charakter, nüchtern und kein Vielesser, nicht hochmütig, nicht aufgeregt und nicht grob, nicht langsam und nicht verschwenderisch, sondern gottesfürchtig. Er sei der ganzen Gemeinschaft wie ein Vater.“ (RB 31,1 f.) Kurz und knapp ein Management-Summary zum Führungsverständnis und -handeln. Ein alter, neuer Weg aus der Führungskrise? Mit Sicherheit!

Redaktion (allg.)

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