Erfolgreich mit dem BR verhandeln

Die richtige Vorbereitung entscheidet
§ 2 Abs. 1 BetrVG normiert das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Insbesondere bei umfangreichen Maßnahmen erschweren intensive Verhandlungen aber nicht selten die Zeit- und Kostenplanung – bis hin zur Gefahr einer kompletten Blockade. Eine professionelle Verhandlungsführung ist daher hochgradig erfolgsrelevant für ein Unternehmen. Zudem fördert die richtige Einbindung des Betriebsrats i. d. R. die Akzeptanz in der Belegschaft.
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1 Vorbereitung anhand Checkliste

Weder die pauschale Annahme, dass schon alles zügig gut gehen werde noch dass das Gremium mit allen Mitteln jede Veränderung verhindern werde, ist eine gute Grundlage für Betriebsratsverhandlungen. Dennoch werden sie nicht selten nach dem Motto „Wir gehen mal rein und dann sehen wir schon“ begonnen. Unstrittig bedarf es, um arbeitgeberseitig Betriebsratsverhandlungen erfolgreich zu führen, einiger Erfahrung, einer klaren Verhandlungsstrategie und einer möglichst unbelasteten Beziehung zum Betriebsrat. Darüber hinaus ist jedoch eine detaillierte Vorbereitung für die Frage, wie Verhandlungen verlaufen und ausgehen, extrem wichtig.

Sich auf unterschiedliche Verhandlungsverläufe vorzubereiten, kann zum einen Konfrontationen verhindern und zum anderen Ergebnisse ermöglichen, die zuvor kaum erhofft wurden. Jede Zeit und Mühe vor Verhandlungsbeginn ist daher sinnvoller investiert als anlässlich des Stockens oder gar Scheiterns der Verhandlung, um über die nächste Eskalationsstufe nachzudenken. Damit kein wichtiges Detail übersehen wird, empfiehlt sich eine standardisierte Checkliste, die nicht nur vor dem Beginn eines neuen Verhandlungsgegenstands durchgegangen wird, sondern vor jedem neuen Termin, um jederzeit Veränderungen berücksichtigen zu können. Auf S. 346 finden Sie den Vorschlag einer Checkliste, die unternehmensindividuell ergänzt werden kann. Um zur umfangreichen Reflexion anzuregen, ist sie bewusst in Frageform gestaltet.

2 Sind Verhandlungen notwendig?

Der erste Schritt muss für jeden Arbeitgebervertreter sein, detailliert zu prüfen, welche Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu welchem Element einer geplanten Maßnahme überhaupt bestehen. Führt man dies zu oberflächlich durch oder nicht für jedes einzelne Element, werden (einseitige) Gestaltungsmöglichkeiten des Unternehmens u. U. übersehen. Nur mit dem Wissen um alle bestehenden Mitbestimmungsrechte kann die Arbeitgeberseite gestalten. Auf welche Einzelelemente einer Maßnahme, die ein Mitgestaltungsrecht des Betriebsrats z. B. nach § 87 Abs. 1 BetrVG auslösen, könnte bspw. verzichtet werden? Welche Elemente könnten zeitlich auseinandergezogen werden bzw. welche könnten, da zu ihnen kein Mitbestimmungsrecht besteht, bereits umgesetzt werden? Erst die Erkenntnis, in welchem Punkt eine Einigung mit der Arbeitnehmervertretung zwingend notwendig ist, ermöglicht es, die Verhandlungsstrategie festzulegen, weil sich daraus ableitet, an welcher Stelle die Verhandlungen zur Not konfrontativer geführt werden können und an welcher Stelle sie mit Einigungsdruck geführt werden müssen.

3 Das Verhandlungsteam

Verhandlungen sind unweigerlich durch das Zusammenspiel der beteiligten Personen geprägt. Die Entscheidung über die Größe des Verhandlungsteams, dessen Zusammensetzung und die Rollen der Mitglieder sollte man daher strategisch treffen. Tritt der Betriebsrat z. B. mit einem 15-köpfigen Verhandlungsteam sowie zwei externen Sachverständigen auf, schwächt es die Arbeitgeberposition – losgelöst von jeglicher inhaltlicher Kompetenz – bereits atmosphärisch, wenn für ihn nur zwei Personen erscheinen.Kann die Unternehmensseite im Termin benötigte Informationen nicht liefern oder fehlt es an Entscheidungskompetenz, werden Verhandlungen unnötig erschwert oder wird dies sogar seitens des Betriebsrats als Hinhalten empfunden.Neben der Führungsebene und dem regelmäßigen Ansprechpartner des Betriebsrats ist z. B. auch der Fachbereich, in dessen Zuständigkeit der Verhandlungsgegenstand fällt, zu berücksichtigen. Kein Arbeitsrechtler im Unternehmen und kein Personalleiter könnten bspw. genauso anschaulich die Notwendigkeit einer neuen IT-Software erklären und hierzu Fragen beantworten, wie die verantwortliche IT-Abteilung selbst. Besteht das Verhandlungsteam aus mehreren Mitgliedern, sollten die Rollen im Vorhinein geklärt sein. Insbesondere muss der Verhandlungsführer eindeutig festgelegt werden. Er
  • eröffnet und schließt für den Arbeitgeber die Verhandlungen,
  • unterbricht zur getrennten Beratung bzw.
  • unterbreitet und akzeptiert verbindlich Einigungsvorschläge.

Die Erwartung des Unternehmens, dass ihm auf Betriebsratsseite kein unstrukturierter „Meinungsblumenstrauß“ gegenübersitzt, sollte dazu führen, diese Erwartung auch auf der eigenen Seite zu erfüllen.

Daneben ist ein Protokollführer dergestalt sinnvoll, dass ein Mitglied, das während der Termine weniger in den verbalen Schlagabtausch eingebunden ist, die Aufgabe erhält, intern für die Arbeitgeberseite den Verlauf der Verhandlung zu protokollieren. An welcher Stelle kam Zustimmung oder Ablehnung des Gremiums? An welchem Punkt war – u. U. nur körpersprachlich – zu erkennen, dass der Betriebsrat selbst noch uneinig darüber ist, wie er sich positionieren möchte. Welche Einigungsmöglichkeit wurde – möglicherweise nur in einem Nebensatz – von einem Betriebsratsmitglied eingebracht. Diese Erkenntnisse sind wichtig zur Vorbereitung auf den folgenden Verhandlungstermin. In aller Regel kann der Verhandlungsführer solche Details nicht wahrnehmen, da er zu sehr mit der Formulierung des nächsten Arguments beschäftigt ist, um den Blick hierfür freizuhaben.

Ohne dem immer wieder für Verhandlungssituationen genannten Spiel des „good cop – bad cop“ zu folgen, sollten sich Verhandlungsteams bewusst sein, dass es nicht zielführend ist, wenn alle Mitglieder unisono die Maximalforderung des Unternehmens formulieren. Es ist ausreichend, wenn der Verhandlungsführer diese ausspricht. Positionieren sich einzelne Mitglieder nicht, bleibt diesen eine höhere Glaubwürdigkeit, wenn sie einen davon abrückenden Kompromissvorschlag unterbreiten.

4 Mittels Informationen steuern

Kaum eine Maßnahme, über die Verhandlungen mit dem Betriebsrat geführt werden müssen, wird arbeitgeberseitig über Nacht entschieden. Ganz im Gegenteil geht der Entscheidung meist eine längere Zeit der Abwägung unterschiedlicher Handlungsmöglichkeiten voraus. Zuerst geplante Schritte werden verworfen und durch bessere Lösungen ersetzt. Damit die Arbeitnehmervertreter bestenfalls auch zu der Erkenntnis gelangen, dass die Maßnahme, wie sie das Unternehmen letztendlich umsetzen möchte, die beste Option ist, muss man in der Vorbereitung überlegen, wie ihnen dies nachvollziehbar vermittelt werden kann. Nur zur Vollständigkeit sei an dieser Stelle auch darauf hingewiesen, dass eine frühzeitige Einbindung des Gremiums in den meisten Fällen eine Einigung nicht hemmt, sondern fördert. Erhält der Betriebsrat keine ausreichenden Hintergrundinformationen, ist es fast schon illusorisch zu hoffen, dass er dennoch zur gleichen Meinung wie der Arbeitgeber gelangt.

Welche Informationen bzw. Unterlagen das Gremium wann zur Verfügung gestellt bekommt, ist eine strategische Frage. Soll der Betriebsrat die Informationen gleichzeitig mit der arbeitgeberseitigen Interpretation erhalten, werden diese erst im Verhandlungstermin vorgestellt. So kann man z. B. verhindern, dass ein Bilanzauszug, der eine Betriebsteilschließung rechtfertigen soll und der Arbeitnehmervertretung vorab übergeben wurde, von dieser als Beleg einer äußerst erfolgreichen geschäftlichen Entwicklung zum Beginn des folgenden Verhandlungstermins beurteilt wird. Soll hingegen aus dem kommenden Termin die Meinung des Betriebsrats zu einem Thema mitgenommen werden, müssen ihm die Unterlagen vorab zur Verfügung stehen.

Um sicherzugehen, dass trotz Eifer der Verhandlungen wichtige Kernaussagen bei dem Gremium ankommen, ist es ratsam, vor jedem Termin zu überlegen, welche Kernaussagen transportiert werden sollen. Diese können bspw. anhand einer Powerpoint-Präsentation den Verhandlungstermin eröffnen und damit den inhaltlichen Rahmen setzen oder sie werden zum Abschluss des Termins dem Betriebsrat mit der Ankündigung übergeben, dass dies unternehmensseitig die Schwerpunkte des Folgetermins sein werden.

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5 Vorbereitung auf den Betriebsrat

Dass Verhandlungen nur dann sinnvoll geführt werden können, wenn alle benötigten Informationen zum Verhandlungsgegenstand vorliegen, ist selbstverständlich. Darüber hinaus erleichtert sich der Arbeitgebervertreter die Verhandlungsführung, wenn er möglichst viele Informationen zum Verhandlungsteam des Betriebsrats und zu dessen Zielen bzw. Interessen einholt.

Erst auf dieser Grundlage kann im Vorfeld intern eine Matrix entstehen, welche Forderungen oder Bedenken seitens des Gremiums in die Verhandlung eingebracht werden könnten. Die Bedenken können auf ihre Berechtigung geprüft werden bzw. lassen sich Argumente und Unterlagen vorbereiten, die diese entkräften. Ad hoc im Verhandlungsmoment sind anderenfalls nicht sofort die passenden Antworten parat, was schnell suggeriert, mit den Bedenken „ins Schwarze“ getroffen zu haben. Hinsichtlich der erwarteten Forderungen sollte man vorab bereits Freigaben zur Akzeptanz oder Ablehnung einholen, um solche Entscheidung nicht unter Zeitdruck im Verhandlungsgeschehen treffen zu müssen.

6 Fazit: Machen Sie sich frühzeitig Gedanken!

Gedanken im Vorfeld verhindern Sorgen in der Zukunft. Es gibt nicht den einen richtigen Weg für alle Betriebsratsverhandlungen – jede Verhandlung ist anders. Umso wichtiger ist es daher, jede Steuerungsmöglichkeit zu nutzen, die besteht. Eine wichtige ist die professionelle Vorbereitung der Verhandlung. Dort liegt es in Ihrer Hand, wie sicher Sie im Inhalt auftreten können, wie klar Ihnen ihre Verhandlungsziele präsent sind, wie Sie in die Verhandlung einsteigen und mit welchen Argumenten Sie kontern können. Laufen Verhandlungen aus dem Ruder oder kommen sie komplett ins Stocken, prüfen Sie für die Zukunft, was Sie in der Vorbereitung hätten besser machen können.

PRAXISTIPP

1 Das Team sollte nicht nach ritualisierten Erwägungen, wer im Unternehmen immer mit dem Betriebsrat verhandelt, zusammengestellt werden, sondern danach aufgestellt sein, dass Informationen und Entscheidungen lieferbar sind.

PRAXISTIPP

2 Eine Aufgabe des Protokollführers kann sein, für beide Seiten sichtbar an einem Flipchart gefundene Teileinigungen festzuhalten. Damit lässt sich in aller Regel verhindern, dass ein plötzlicher Dissens zum Abschluss des Verhandlungstermins alles bisher Erreichte vom Tisch wischt.

Checkliste – Vorbereitung von Betriebsratsverhandlungen

Prüfung der Verhandlungsnotwendigkeit

■Welche gesetzlichen Mitbestimmungsrechte bestehen und welche Einzelelemente der geplanten Maßnahme umfassen sie? Soll der Betriebsrat trotz fehlender Mitbestimmungsrechte (mit vorheriger Festlegung des Umfangs) freiwillig eingebunden werden?

■Kann die Maßnahme insgesamt oder einzelne Elemente so verändert werden, dass bestehende Mitbestimmungsrechte beseitigt werden und keine Verhandlung geführt werden müsste?

Gestalten des arbeitgeberseitigen Verhandlungsteams

■Aus wie vielen Mitgliedern soll das Verhandlungsteam bestehen? Welche Personen sind als Mitglieder notwendig (z. B. aufgrund Sachbezug zum Verhandlungsgegenstand oder aus Gründen der internen Zuständigkeit)? Sollen externe Sachverständige hinzugezogen werden und falls dies der Fall ist, für welche Themen werden diese benötigt und unter welchen Kriterien werden diese ausgewählt?

■Wer übernimmt arbeitgeberseitig die Verhandlungsführung?

■Welche Rolle(n) und Aufgaben übernimmt das einzelne Mitglied des Verhandlungsteams? Wer übernimmt bspw. die Protokollführung, Vor- und Nacharbeiten zu den Verhandlungsterminen, die Betreuung etwaiger externer Sachverständiger des Betriebsrat?

Festlegen der benötigten Informationen und Unterlagen

■Welche Informationen (Zahlen/Daten/Fakten) bzw. Unterlagen werden unternehmensseitig benötigt, um inhaltlich die Verhandlungstermine vorzubereiten?

■Welche Unterlagen sollen dem Betriebsrat zur Verfügung gestellt werden? Welche hiervon sollen dem Gremium zu dessen Vorbereitung vor dem Verhandlungstermin übergeben werden? Welche sollen erst im Verhandlungstermin vorgestellt werden?

■Soll zum Verhandlungstermin arbeitgeberseitig ein Entwurf einer Vereinbarung übergeben werden? Wer ist für die Erstellung dieses Entwurfs verantwortlich? Müssen im Vorfeld intern Freigaben zu einzelnen Zusagen eingeholt werden?

Organisatorische Entscheidungen

■Ab wann sollen Verhandlungstermine angesetzt werden? Sind z. B. nahende Betriebsratssitzungen oder Betriebsversammlungen zu beachten, in denen Beschlüsse gefasst werden könnten oder Informationen erwartet werden? Wer lädt zu den Verhandlungsterminen ein?

■Welcher zeitliche Rahmen ist sinnvoll? Soll der einzelne Termin open end oder zur Konzentration auf bestimmte Inhalte in einem engen Zeitfenster angesetzt werden?

■Soll eine Terminserie für die geschätzte gesamte Verhandlungsdauer festgelegt werden?

■Sollen die Verhandlungen in Räumen im Unternehmen oder extern geführt werden? Werden neben dem Verhandlungsraum weitere Räume zur getrennten Beratung benötigt? Wer übernimmt die Raumbuchungen?

■Welche (technischen) Ausstattungen werden in den Räumen benötigt? Wer überprüft zu welcher Zeit, dass diese vorhanden und funktionsfähig sind?

■Welche Verpflegung soll gereicht werden? Wer veranlasst dies?

■Besteht eine Routine des Verhandlungsablaufs oder muss zwischen den Parteien vor Beginn der inhaltlichen Verhandlungen hierzu eine Abstimmung erfolgen (bspw. Dauer von Redezeiten, Einräumen von getrennten Beratungszeiten, Ablauf der Protokollführung, Festhalten von Teileinigungen)?

Reflexion zum Betriebsrat

■Welche Mitglieder bilden das Verhandlungsteam des Gremiums? Welchen Bezug haben diese zum Verhandlungsgegenstand?

■Werden externe Sachverständige des Betriebsrats an den Verhandlungen teilnehmen?

■Welche Interessen könnte die Arbeitnehmervertretung verfolgen? Besteht die Möglichkeit, Informationen über diese Interessen im Vorfeld der Verhandlungen einzuholen?

■Welche Bedenken zu arbeitgeberseitigen Positionen könnte das Gremium in die Verhandlungen einführen? Welche Informationen und Argumente benötigen Sie, um darauf reagieren zu können?

■Gibt es Themen oder Stimmungen außerhalb des Verhandlungsgegenstands, die die Verhandlungen beeinflussen könnten? Könnte der Betriebsrat z. B. sachfremde Ziele in die Verhandlungen einbringen (u. a. ein Kopplungsgeschäft erzwingen wollen)?

■Wie viel Verhandlungsspielraum könnte der Betriebsrat in seinen einzelnen Positionen haben?

Klarheit zu arbeitgeberseitigen Zielen und Interessen

■Wie lauten die einzelnen arbeitgeberseitigen Ziele konkret und von welchen damit verfolgten Interessen leiten sich diese ab?

■Gibt es für die Gesamtmaßnahme oder Einzelelemente jeweils ein Minimal- bzw. ein Maximalziel? Wenn ja, woraus ergibt sich die dazwischenliegende Spanne bzw. welche Teilerfolge könnten jeweils realisiert werden?

■Was würde passieren, wenn man einzelne Verhandlungsziele nicht erreicht?

■An welchem Punkt würde zum jetzigen Zeitpunkt ein Weiterverhandeln keinen Sinn machen und müsste über Eskalationsstrategien entschieden werden?

■Welche Aussagen bzw. welche Unterlagen zu den unternehmensseitigen Interessen sollen den Beginn des Verhandlungstermins bilden?

■Welche arbeitgeberseitigen Kernaussagen zu Zielen und Interessen sollen im Termin dem Betriebsrat deutlich werden?

■Welche Ziele und Interessen sollen dem Gremium überhaupt bzw. in welcher Detailtiefe mitgeteilt werden?

Sandra Bierod-Bähre

Sandra Bierod-Bähre

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Artikel Erfolgreich mit dem BR verhandeln
Seite 344 bis 346
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