Formel- oder Expertenwissen?

Was ist die Grundlage unserer Entscheidungen?
Wichtige Entscheidungen im HR-Bereich werden auf Basis verfügbaren Wissens getroffen. Welches Wissen eingesetzt, wie lange und intensiv nach zusätzlichen Informationen gesucht wird, ob man eine eigenständige Entscheidung trifft oder externe Unterstützung in Anspruch nimmt, ist in Organisationen teilweise über die verschiedenen Abteilungen festgelegt. Ebenso spielt die Unternehmenskultur, vor allem die Verhaltensweise des direkten Vorgesetzten, eine wichtige Rolle.
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 Bild: Gerd Altmann/pixabay.com
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1 Wissensarten und -nutzung

Bei allen vielfältigen Einflussfaktoren auf eine Entscheidungsfindung stehen die Fragen, woher das Wissen bezogen, wie eine Eingrenzung und Begrenzung erfolgt sowie wann die Wissensbeschaffung abgeschlossen wird, im Mittelpunkt. Dabei erfolgt die erste, grundsätzliche Weichenstellung bei der Auswahl der Wissensquellen. Hier gibt es zwei unterschiedliche Perspektiven:

  1. Formelwissen ist schriftlich fixiert, stellt insofern ein relativ festgelegtes, standardisiertes Wissen dar. Bestimmte Fragenkataloge werden abgearbeitet, wobei diese auch durch Dritte genutzt werden können; dabei ist „Algorithmus“ nur ein anderes Wort für den gleichen Sachverhalt.
  2. Expertenwissen ist dagegen im Kopf abgelegt. Aufgrund der vielfältigen Entscheidungen und der späteren Bewertung der Auswirkungen hat sich ein Vorgehen entwickelt, welches aus Sicht des Entscheiders zu richtigen Entscheidungen führt. Dabei kann der eigentliche Entscheidungsprozess nur teilweise Dritten erläutert werden.

Unter welchen Voraussetzungen ist welche Wissensform für eine Entscheidung besser geeignet als die andere? Dabei kann es nicht um „die“ optimale Entscheidung gehen, die ein theoretisches Ideal darstellt. Man sollte allerdings gute Entscheidungen anstreben, womit bereits viel gewonnen wäre. Das ist für das Personalwesen in drei Feldern relevant:

  • Personalentwicklung, insbesondere Beurteilung des Potenzials und dessen optimale Nutzung;
  • Unterstützung der Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung, insbesondere bei Personalentscheidungen, welche sowohl Einstellungen als auch Beurteilungen und Veränderungen von Mitarbeitern betreffen;
  • Bereitstellung von Instrumenten zur Entscheidungsfindung für die (zukünftigen) Führungskräfte.

Mitarbeiter treffen im Laufe ihre Karriere immer wichtigere Entscheidungen und können, wenn sie Führungspositionen erreichen, auf eine längere Historie zurückblicken. Entsprechend sollte sich die Entscheidungsqualität durch Übung und Reflexion verbessert haben. Das dem oftmals nicht so ist, zeigt Richard Thaler auf. Wurden Menschen danach gefragt, ob es wahrscheinlicher sei, dass erst eine Frau oder ein Schwarzer amerikanischer Präsident werden würde, waren die Antworten eindeutig: eine Frau. Dann wurde bekanntlich Barack Obama US-Präsident. Danach wurde die vergleichbare Frage gestellt, was Menschen vor diesem Ereignis für wahrscheinlicher gehalten hätten. Hier die eindeutige Antwort: ein Schwarzer wird Präsident. Dass es nachher immer einfacher ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen, wissen auch intuitiv die ca. 50 Millionen selbsternannten Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft. In den USA gibt es hierfür den Ausdruck des Monday-morning-quarterbacking. Viele wissen vieles besser, allerdings erst im Nachhinein. Dies trifft auch auf Personalentscheidungen zu. Gegen diese Selbsttäuschung gibt es ein einfaches Mittel: Aufschreiben. Die Notizen können knapp gehalten werden, sind aber der erste wesentliche Schritt, um die eigenen Entscheidungen objektiv zu hinterfragen und zukünftig zu verbessern.

Bei jeder Entscheidung stellt sich die Frage, inwieweit ein vorab festgelegter Katalog „abgearbeitet“ wird oder der Entscheider sein Wissen, seine Erfahrung intuitiv einsetzt, ob er Formel- oder Expertenwissen anwendet.

2 Vor- und Nachteile des Formelwissens

Im Bereich der klinischen Psychologie gibt es zahlreiche Untersuchungen, die statistische Algorithmen den Ergebnissen persönlicher Einschätzungen gegenüberstellen. Meehl führte erste Forschungen bereits 1954 durch und bezieht sich bei seiner Analyse auf über 200 Untersuchen. Bei 60 % der Studien sind die Algorithmen treffgenauer, bei 40 % ergibt sich kein substanzieller Unterschied, wobei auch dieses Ergebnis für die Algorithmen spricht, da sie schnellere und preiswertere Ergebnisse herbeiführen (Meehl [1986], S. 375). Vergleichbare Ergebnisse lassen sich in einer Vielzahl von Themenfeldern finden. Schlichte Algorithmen, welche wenige, frei verfügbare Daten einsetzen, sind der Schätzung von Experten überlegen. So schwankt der Preis verschiedener Weinjahrgänge oft um mehrere 100 %. Anhand der drei Wettervariablen: Durchschnittstemperatur während der Wachstumsperiode, Niederschlagsmenge zur Erntezeit und Gesamtniederschläge des vorherigen Winters, konnte Ashenfelter den zukünftigen Preis genauer prognostizieren als selbsternannte Experten. Die Korrelation zwischen seinen Vorhersagen und den tatsächlichen Preisen liegt über 0,90 (Kahneman [2012], S. 276).

Die Verfeinerung, die Gewichtung einzelner Faktoren verbessert die Ergebnisse von Algorithmen allerdings nicht, das Eingreifen der erwähnten Spezialisten verschlimmbessert die Ergebnisse allenfalls. Werden alle Faktoren gleich gewichtet, wird der Zufall wirkungsvoller ausgeschlossen und die Qualität der Ergebnisse verbessert (Kahneman [2012], S. 279).

Der entscheidende Nachteil bei der praktischen Umsetzung ist: Menschen mögen Formelwissen nicht. Weiterhin produziert Formelwissen Durchschnitt, guten Durchschnitt, aber nichts wirklich Neues, keine bahnbrechenden Lösungen. Diese lassen sich nur aufwendig über Versuch und Irrtum entwickeln, über die Bereitschaft Überraschendes zu wagen und die negativen Folgen zu tragen.

3 Expertenwissen

Es kann der Eindruck entstehen, dass Expertenwissen nur in wenigen Ausnahmefällen sinnvoll einsetzbar ist. Dabei werden die meisten Entscheidungen auf Grundlage dieser Wissensform getroffen, etwa eine ungeheure Anzahl im Tagesablauf. Das geschieht quasi im Vorbeigehen. Dann wäre die Anwendung eines noch so einfachen Algorithmus schlicht zu aufwendig und würde nur zu Zeit- und Energieverschwendung führen. Ebenso gibt eskomplexe Situationen, in denen intuitive Entscheidungen nicht nur funktionieren, sondern zu besseren Entscheidungen führen. So führt Malcolm Gladwell als Beispiel die Beurteilung der Echtheit einer Kunststatue durch Experten an. Diese hatten das starke, gleichwohl unbestimmte Gefühl, dass mit der präsentierten Statue etwas nicht stimme. Ihr Bauchgefühl täuschte sie nicht, es handelte sich um eine Fälschung (Gladwell [2005], S. 8). Die eingesetzte Intuition wird von Herbert Simon definiert: Die Situation liefert einen Hinweisreiz; dieser gibt dem Experten Zugang zu Informationen, die im Gedächtnis gespeichert sind, welche ihm die Antwort geben. Intuition ist nicht mehr und nicht weniger als Wiedererkennen (Simon [2002], S.56).

Mit der Dauer der Tätigkeit vertraut man dem Urteil eines Experten. Zum erfolgreichen Einsatz bedarf es zweier weiterer Vorrausetzungen: Eine Umgebung, die hinreichend regelmäßig ist, um vorhersagbar zu sein und eine Gelegenheit, diese Regelmäßigkeit durch langjährige Übung beizubehalten (Kahneman [2012], S. 296).

Je rascher und unmittelbarer ein Feedback auf die jeweilige Entscheidung erfolgt, umso effizienter läuft der Lernprozess ab. Entsprechend können wir uns weitgehend unfallfrei im Straßenverkehr bewegen. Allerdings haben viele Menschen Probleme, sich angemessen zu ernähren oder ausreichend Sport zu treiben. Der Körper wird auf die falsche Behandlung reagieren, allerdings erst nach längerer Zeit, so dass ein kausaler Zusammenhang kaum erkannt wird.

In der Produktion gilt es, die Hinweise eines erfahrenen Instandhalters ernst zu nehmen, den ein ungewöhnliches, unspezifisches Geräusch einer Maschine auffahren lässt. Die Erfahrungen hat er im Laufe seiner Tätigkeit gewonnen, weshalb es kurzsichtig wäre, auf die erfassten Daten zu verweisen und die Produktion fortzusetzen. Bei der Einrichtung einer neuen, innovativen Produktionsanlage fehlen entsprechende Erfahrungen und unmittelbare Rückkoppelungen, weshalb vorrangig Formelwissen zum Einsatz gelangt.

Die vielfältigen, oft trivialen Einflüsse auf Entscheidungen sind den Betroffenen meist gar nicht bewusst. Objektivität drückt sich darin aus, dass Gleiches gleich entschieden bzw. beurteilt wird. Wie stark das Menschen misslingt, zeigt eine Beobachtung israelischer Berufungsrichter, wobei man weltweit an diesen Berufsstand besonders strenge Maßstäbe bzgl. der Objektivität stellt. Die Anträge auf vorzeitige Entlassung aus der Haft wurden in zufälliger Reihenfolge entschieden, wofür durchschnittlich sechs Minuten Zeit aufgewandt wurden. Die durchschnittliche Annahme der Anträge lag bei 35 %. Interessant war allerdings die Entwicklung im Tagesablauf. Nach einer der drei Essenspausen im Tagesablauf lag die Annahmequote bei etwa 65 %, bis zur nächsten Unterbrechung sank diese kontinuierlich auf 0 % (Kahneman [2012], S. 60). Bei Menschen verändert sich die Stimmung mit Hunger und Sattheit, geistiger Erschöpfung und Erholung. Algorithmen ist dies fremd.

PRAXISTIPP

Viele scheinbar komplexe Entwicklungen lassen sich mittels entsprechender Formeln gut prognostizieren. Dabei sollten sechs Kriterien das Maximum darstellen. Wer die Perspektive der Algorithmen nachvollzogen hat, sieht diese bei einer Vielzahl wichtiger Entscheidungen.

4 Personalauswahl und -beurteilung

Mit diesem Themenbereich ist die unmittelbare Kernkompetenz des Personalwesens angesprochen, die Beurteilung von Bewerbern und Mitarbeitern. Die Gespräche und Beurteilungen werden meistens sowohl vom Personalwesen als auch vom operativ Verantwortlichen gemeinsam geführt.

Kahneman führte als 21-jähriger Leutnant für die israelische Armee ein Auswahlverfahren ein, um für Rekruten den optimalen Einsatz zu finden. Dabei verfügte er weder über praktische Erfahrungen in der Personalführung noch über theoretisches Wissen im Personalwesen. Zu diesem Zeitpunkt, 1955, verfügte die israelische Armee bereits über ein Verfahren, das bei der Einberufung eines Rekruten eine Reihe psychologischer Tests vorsah und Interviews beinhaltete, um festzustellen, inwieweit sich der Betroffene für einen Kampfeinsatz eignete. Daran schloss sich die Auswahl der passenden Waffengattung an. Allerdings ergab die anschließende Evaluierung des Verfahrens seine fast völlige Nutzlosigkeit. Mit Würfeln hätte man gleichwertige Ergebnisse erzielt.

Nun erhielt Kahneman den Auftrag, das bisherige Verfahren zu verbessern. Dabei wusste er bereits um dieoben erwähnten Ergebnisse der Untersuchungen von Meehl und setzt sich als Ziel, einen einfachen, standardisierten Fragebogen zu entwickeln. Damit sollten in der begrenzten Zeit möglichst viele spezifische Informationen über das Leben des Befragten in seinem speziellen Umfeld gewonnen werden. Dagegen verzichteten die Verantwortlichen konsequent darauf, Einblick in das Seelenleben der Rekruten zu nehmen. Hier lag in den bisherigen Interviews noch der eindeutige Schwerpunkt. Schlussendlich identifizierte Kahneman sechs Merkmale, die für die Leistung in einer Kampfeinheit relevant erschienen. Für die Merkmale wie „Verantwortungsbewusstsein“ oder „Umgänglichkeit“ wurden Punkte vergeben, welche auf Basis von Sachfragen, wie dem Leben vor der Einberufung, der Anzahl der bisherigen Anstellungen, der Häufigkeit der Freundeskontakte oder der Teilnahme an sportlichen Aktivitäten, basierten. Die sechs Persönlichkeitsmerkmale wurden in einer festen Reihenfolge abgearbeitet und jeweils Punkte zwischen 0 und 5 vergeben(Kahneman [2012], S. 260). Das war es – Kahnemans Bewertungsschema funktionierte. Von „völlig nutzlos“ hatte sich die Bewertung immerhin zu „mittelmäßig nützlich“ verbessert. Allerdings ergab auch das „geschlossene Augen“-Verfahren sehr viel bessere Ergebnisse als bisher. Intuition bietet somit einen Mehrwert, erst aber wenn vorab eine standardisierte, disziplinierte Bewertung erfolgte (Kahneman [2012], S. 262).

Die hier geschilderte Situation wird Personalentwicklern bekannt vorkommen. In einem Vorstellungsgespräch führt der potenzielle Vorgesetzte gerne das Wort. Die Einschätzung der eigenen Menschenkenntnis unterscheidet sich dabei selten von der Beurteilung der Qualitäten als Autofahrer. Wie von Kahneman vorgeschlagen, eine schlichte Checkliste abzuarbeiten, erscheint wenig attraktiv. Vor allem wenn es um Personalentscheidungen auf einer hohen Unternehmensebene geht und der Personalleiter persönlich involviert ist, wäre ein solches Vorgehen befremdlich, könnte doch ein Sachbearbeiter mit einer Qualifikation, die derjenigen Kahnemans im oben dargestellten Beispiel entspricht, zu den gleichen Schlüssen kommen.Deshalb sind Überzeugungskraft, aber auch Selbstbewusstsein erforderlich, um den beschriebenen Weg zu gehen.

5 Umsetzung im Berufsalltag

Kahneman vermutet, dass sich die gefühlte Überlegenheit wahrscheinlich daraus ergibt, dass Spezialisten besonders clever und unkonventionell sein wollen. Selbst wenn treffsichere Algorithmen bekannt sind, setzen sie sich darüber hinweg, weil sie glauben, über zusätzliche, relevante Informationen zu verfügen (Kahneman [2012], S. 277).

Spezialisten gibt es in allen Lebensbereichen. Mit der Qualität der Ausbildung nehmen das Wissen, der Stolz sowie die Außen- und Eigenwahrnehmung als Spezialist zu. Nach dem Selbstverständnis der Betroffenen können keine Checklisten und Algorithmen eine adäquate Ergänzung, gar einen Ersatz für das Spezialistentum darstellen. Hier sind typischerweise hochspezialisierte Fachkräfte betroffen, worunter Personalverantwortliche und Führungsnachwuchskräfte idealtypischerweise fallen. Eine Führungskraft möchte führen, nicht Checklisten abarbeiten.

In jedem Unternehmen gibt es regelmäßige und unregelmäßige Umgebungen. So sind die Aufgaben des Rechnungswesens regelmäßiger als die der strategischen Unternehmensentwicklung. Agentenverträge, welche sich auf konkrete Umsätze beziehen, sind regelmäßiger als eine allgemeine Vertriebsberatung, die Rahmenbedingungen des Vertriebs in der Schweiz stabiler als in Südafrika.

Langjährige Übungs-/Lernmöglichkeiten müssen vorhanden sein bzw. geschaffen werden. Die oben angeführten 10.000 Stunden Training kann man nicht mit der Arbeitszeit eines Verantwortlichen gleichsetzen. Werden jedoch vier Stunden pro Arbeitstag als „Training“ definiert, wäre bei 220 Arbeitstagen im Jahr das Expertentum erst nach ca. elf Jahren erreicht. Dass erst dann Checklisten zur Seite gelegt und andere Expertenaufgaben wahrgenommen werden dürfen, erscheint selbst unter Anrechnung der Ausbildungs- und Studienzeiten unangemessen. Entsprechend fließend gestaltet sich der Übergang, wobei in der Unternehmenspraxis Expertenwissen auch im arbeitstäglichen Umgang mit erfahrenen Kollegen weitergereicht wird.

6 Unregelmäßige Umgebung, keine Lernmöglichkeiten

Wenn Menschen plötzlich vor einem Verletzten stehen, reagieren sie unterschiedlich. Der Drang zu helfen steht im Gegensatz zur Sorge, dem Verletzten zu schaden. Meistens kann man etwas tun, um die Lage zumindest zu stabilisieren. Danach gilt es, professionelle Hilfe anzufordern und abzuwarten. Trifft der Krankenwagen ein, übernehmen Profis die Situation, arbeiten zügig, aber nicht hektisch, sind aufmerksam, aber nicht nervös. Unter vergleichbaren Umständen können Verantwortliche im Unternehmen Fehler vermeiden, aber wenig Richtiges tun. Mit dem Erstgenannten ist bereits viel erreicht, nun gilt es aber, Profis ihre Aufgabe machen zu lassen. Dabei ist die Einordnung der Situation unternehmensspezifisch. So wird ein großer Lebensmitteldiskonter laufend neue Standorte errichten bzw. alte schließen, während bei einem mittelständischen Maschinenbauer diese Situation in der Unternehmenshistorie bisher nicht vorkam. Dann selbst zurückzutreten ist kein Eingeständnis der eigenen Inkompetenz, sondern die realistische Einschätzung der Möglichkeiten und Grenzen.

7 Regelmäßige Umgebungen, keine Lernmöglichkeiten

In einer regelmäßigen Umwelt sind die Aufgaben bzw. Anforderungen an einen Fachverantwortlichen offensichtlich. Die Fremdvergabe verursacht meist hohe Kosten. Kann und soll der Fachbereich dann nicht erst einmal versuchen eine Lösung zu finden und umzusetzen? Sicherlich ist dies möglich. Sinnvoll ist es aber nur, wenn dauerhaft Lernmöglichkeiten geschaffen werden. Es muss Mitarbeiterressourcen geben. Zudem müssen entsprechende Vorfälle derart häufig auftreten, dass die Voraussetzungen vorhanden sind, ein Experte zu werden.

Eine Ausgliederung erfolgt an solche Menschen bzw. Organisationen, die entsprechende Lernmöglichkeiten bereits genutzt, vor allem aber Formelwissen aufgebaut haben, da die Umgebung aus ihrer Perspektive regelmäßig ist. Bei der Beauftragung erfolgt jedoch oft der Fehler, auf die Persönlichkeit, die Eigenschaften des Geschäftspartners größeren Wert zu legen. Dann tritt der eloquente Partner der Unternehmensberatung auf den Plan und manifestiert seinen Expertenstatus, während die Berufsanfänger im Hintergrund das Formelwissen zur Auftragserfüllung einsetzen. Die Thematisierung dieses Sachverhaltes bereits bei der Auswahl des Anbieters verbessert die Entscheidungsqualität.

8 Unregelmäßige Umgebung, Lernmöglichkeiten

Immer wieder gibt es neue Herausforderungen für die verschiedenen Fachbereiche. Über kurz oder lang werden bei entsprechender Bedeutung für das Unternehmen hieraus Aufgaben entstehen. Die Unsicherheit, wie hier vorgegangen werden soll, ist mit Händen zu greifen. Aufgrund der fehlenden Erfahrung erscheint es wenig sinnvoll, ja kontraproduktiv, Formelwissen einzusetzen und Handlungsanweisungen zu entwickeln, deren Halbwertzeit beschränkt erscheint. Dabei ist genau dies erforderlich, um eine solide Basis für das zukünftige Vorgehen zu entwickeln. Ein einfaches, robustes Vorgehen ist erfolgsversprechender als die Entwicklung komplexer, ausgefeilter Tools. Auf dieser Basis, dem sprichwörtlichen Abarbeiten der Aufgaben, kann und wird Expertenwissen aufgebaut, nicht umgekehrt.

9 Regelmäßige Umgebung, Lernmöglichkeiten

Die Tätigkeit in diesem Umfeld stellt arbeitstägliche Routine dar. Damit ist das primäre Geschäftsmodell des Arbeitgebers angesprochen. Hier müssen exzellente Leistungen erbracht und die Konkurrenz laufend auf Abstand gehalten werden, um als Unternehmen zu überleben. Bei den routinierten Abläufen kommt, bewusst oder unbewusst, ohnehin Formelwissen zum Einsatz. Nur so lassen sich gleiche Lösungen mit gleichen Qualitätsausprägungen erbringen. Damit nicht die ewig gleichen Vorgehensweisen zu ewig gleichen Ergebnissen führen, gilt es, dem Zufall eine bewusste Chance zu geben und die angesprochenen „Künstler“ zum wohldosierten Einsatz zu ermutigen. Das Formelwissen sorgt unter diesen Umständen dafür, dass die Hausaufgaben gemacht werden, zeigt aber auch die Auswirkungen innovativer Veränderungen schnell auf – auch, aber nicht nur in der Personalentwicklung.

10 Fazit

Formel- und Expertenwissen weisen vielfältige, grundsätzliche Unterschiede auf. Entsprechend bevorzugen Unternehmensverantwortliche die eine oder andere Wissensform zur Entscheidungsgrundlage. Dabei kommt es entscheidend auf die Situation an, welche Wissensform zu besseren Entscheidungen führt. Hier gilt es für das Personalwesen, sowohl die richtige Form auszuwählen als auch die Entscheider im Unternehmen bei ihrer Auswahl zu unterstützen.

Susanne Schneider

Susanne Schneider
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Artikel Formel- oder Expertenwissen?
Seite 716 bis 718
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