Leistung braucht Vielfalt
Warum ist der Begriff „Leistung“ aktuell so negativ besetzt?
Ich denke, dass der Begriff stark mit der Generation der Boomer verbunden wird – also mit älteren Menschen, die aus Sicht vieler Jüngerer „immer nur“ gearbeitet haben, um sich Wohlstand aufzubauen. Heute, wo es mehr Wohlstand gibt, stellt sich stärker die Frage: „Wofür arbeite ich eigentlich?“ Werte wie Sinn, Work-Life Balance und persönliche Entwicklung sind gerade für jüngere Generationen oft wichtiger als reines Einkommen. Das Vorurteil der ‚faulen Gen Z‘ stimmt allerdings nicht, wie der aktuelle HR-Report 2026 der Hays AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Employability (IBE) belegt: Sowohl Jüngere als auch Ältere sind grundsätzlich leistungsbereit, häufig stehen ihnen jedoch die Strukturen und Arbeitsbedingungen im Weg.
Welche organisationalen Hindernisse bremsen Leistung häufig aus?
Oft hakt es an fehlenden Entscheidungsbefugnissen oder unflexible Arbeitsbedingungen. Gerade erfahrene Pflegekräfte würden gerne mehr Verantwortung übernehmen, können ihre Leistungsfähigkeit aber nicht vollständig einbringen. Im Krankenhausbereich erlebe ich zudem häufig über Jahre gewachsene Besprechungsformate, deren Effizienz nie hinterfragt wurde. In der Intensivpflege etwa führen Ärzteschaft und Pflege oft getrennte Arbeitstreffen durch, teilweise nur einmal pro Woche. Interdisziplinäre Arbeitstreffen mit Ärzten und Pflegepersonal, die je nach Bedarf auch täglich stattfinden können, wären sinnvoller, um kurzfristig auf Veränderungen reagieren zu können. Wenn bspw. Patienten kurzfristig verlegt werden müssen, braucht es auch eine schnelle Abstimmung mit der Pflege. Effizienter und ressourcenschonender wäre es zudem, wenn nur diejenigen an den Meetings teilnehmen, für die die Inhalte tatsächlich relevant sind und die aktiv etwas beitragen können.
Wie wird interdisziplinäre Zusammenarbeit in Krankenhäusern zusätzlich erschwert?
Oft erlebe ich eine starke Versäulung, also Strukturen, in denen Ärzte, Pflege und Verwaltung weitgehend getrennt voneinander arbeiten. Dabei müsste im Sinne der gemeinsamen Patientenversorgung deutlich kooperativer zusammengearbeitet werden. Ein Beispiel ist die zentrale Bettenplanung in der Verwaltung, die Aufnahmen, Verlegungen sowie Entlassungen koordiniert. Dabei werden allerdings Besonderheiten, etwa die Versorgungsintensität auf einer Station, oft nur unzureichend berücksichtigt. So macht es einen großen Unterschied, ob viele besonders pflegeintensive Patienten betreut werden müssen oder ob eine neue Pflegekraft mit wenig Erfahrung im Einsatz ist. Solche Faktoren sollten stärker in die Planung einfließen.
Wie wirken Führungsstrukturen in Krisenzeiten auf Zusammenarbeit und Leistungsbereitschaft?
In Krisen wirken starke psychologische Mechanismen. Führungskräfte reagieren unter Stress oft reflexartig mit mehr Kontrolle, weil ihnen das Sicherheit vermittelt. Gleichzeitig fallen viele in alte Verhaltensmuster zurück. Ein Beispiel aus meinem Beratungsalltag: Eine Pflegedirektorin ist frustriert, weil ihre Stations- und Abteilungsleiter aus ihrer Sicht zu wenig Verantwortung übernehmen. Dabei übersieht sie, dass sie ihre Mitarbeitenden zu wenig einbezieht, deren Entscheidungen im Nachhinein kritisiert und nicht mitträgt. Das führt dazu, dass die Leistungsbereitschaft sinkt. Mitarbeitende ziehen sich zurück und machen Dienst nach Vorschrift. Neue Ideen bringen sie nicht mehr ein. Gerade in Krisenzeiten wären ungewöhnliche Ansätze jedoch wichtig, um neue Wege zu gehen. Leistungsbereitschaft entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen können, Risiken eingehen dürfen und das Gefühl haben, aktiv zum Fortbestand der Organisation beizutragen.
Wann kippt eine angestrebte Performance-Kultur in eine Angst-Kultur – und woran erkennt man diese Entwicklung frühzeitig?
In stark hierarchisch geprägten Organisationen bleiben gute Ideen oft ungehört. Gleichzeitig haben viele Mitarbeitende Angst, Fehler zu machen oder erleben Entscheidungen wie Kündigungen als nicht nachvollziehbar. Daraus kann schnell eine Angst-Kultur entstehen. Bleiben wir bei der Pflegedirektorin: Wenn sie selbst nur begrenzte Entscheidungsspielräume hat oder als Führungskraft dauerhaft überfordert ist, gibt sie diesen Druck häufig an ihre Mitarbeitende weiter und arbeitet mit strikten Vorgaben. Problematisch ist dabei, dass Leistung oft personifiziert wird. Die Ursachen für vermeintlich mangelnde Leistungsbereitschaft werden einzelnen Personen zugeschrieben, statt die Kultur oder die Rahmenbedingungen kritisch zu hinterfragen. Dabei sind viele Mitarbeitende durchaus motiviert, können unter den gegebenen Strukturen ihre Leistung jedoch nicht entfalten.
Wie kann ein neues Bewusstsein für Leistung geschaffen und als gemeinsamer Wert in der Unternehmenskultur verankert werden?
Es kommt darauf an, Leistung als etwas Positives und Wertschöpfendes sichtbar zu machen. Führungskräfte können daher nicht oft genug betonen, dass es ohne Leistung keine werthaltigen Produkte, keine gute Versorgung oder keine tragfähigen Lösungen für komplexe Probleme gibt. Mitarbeitende verstehen das, vorausgesetzt, sie werden in zentrale Themen eingebunden. Besonders wirksam ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, bei der die einzelnen Schnittstellen gemeinsam Lösungen erarbeiten. Darüber hinaus können Mitarbeitende unabhängig von ihrer Funktion oft sehr genau einschätzen, wo es Schwächen im System gibt – etwa bei nicht funktionierenden Prozessen oder wiederkehrenden Beschwerden von Patienten. Deshalb sollten gerade diejenigen gehört werden, die nah an den Problemen arbeiten.
Wie lässt sich Mitarbeitenden mehr Verantwortung und Ownership übertragen?
Sinkt etwa die Pflegequalität, gilt es, gemeinsam im Team zu analysieren: Braucht es zusätzliche Weiterbildungen, z. B. in der Notfallpflege? Oder müssen bestimmte Prozesse wie die Medikamentenvergabe oder die Patientenbetreuung auf einer Station verbessert werden? Wenn Pflegekräfte aktiv an solchen Lösungen mitwirken, steigt die Motivation und das sogenannte Ownership – also die Bereitschaft, die volle Verantwortung für Aufgaben und Ergebnisse zu übernehmen.
Welche Rolle spielen transparente Ziele und messbare Erfolge für eine positive Leistungskultur?
Zu einer positiven Leistungskultur gehört auch, Leistung sichtbar zu machen und zu kommunizieren. Mitarbeitende sollten wissen, was konkret von ihnen erwartet wird. Messkriterien sind dabei kein Ausdruck von Drill, sondern helfen, Fortschritte nachvollziehbar zu machen. Erfolgserlebnisse stärken die Leistungsbereitschaft. Deshalb sollten Erfolge gezielt anerkannt werden – die des Einzelnen ebenso wie die des Teams. Ergänzend bieten sich Formate, etwa so genannte ‚Performance Days‘ an, bei denen erfolgreiche Projektevorgestellt und somit der Wissenstransfer gefördert wird.
Was fördert noch eine positive Leistungskultur im Krankenhaus?
Neben befähigenden Strukturen, die Verantwortungsübernahme und Entscheidungsfreude fördern, braucht es transparente Leitplanken und konkrete Handlungsfelder. Führungskräfte sollten gemeinsam mit ihren Teams erarbeiten, welche Prozesse eingeführt oder verbessert werden müssen und welche Besprechungsformate die bereichsübergreifende Schnittstellenkommunikation stärken können. Ebenso wichtig ist das Verständnis dafür, was die einzelnen Bereiche voneinander lernen können. So lassen sich Lösungen für gemeinsame Herausforderungen entwickeln. Gibt es bspw. auf einer Station personelle Engpässe, könnte eine andere Abteilung kooperativ unterstützen, indem sie temporär Mitarbeitende bereitstellt.
Wie können Führungskräfte die Kultur zusätzlich stärken?
Eine Leistungskultur ist nie abgeschlossen. Führungskräfte sollten kontinuierlich prüfen, an welchen Stellen Leistung im Alltag besser ermöglicht und gefördert werden kann. Ein externer Coach kann dabei als Sparringspartner unterstützen – etwa bei der Reflexion der eigenen Haltung oder des eigenen Menschenbilds sowie beim Perspektivwechsel zwischen persönlichen Werten und organisationalen Rahmenbedingungen. Gleichzeitig sollten Führungskräfte sich nicht überfordern: Sie gestalten Rahmenbedingungen, tragen jedoch nicht allein die Verantwortung für die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden.
Warum lohnt es sich, das Miteinander der Generationen im Krankenhaus zu fördern?
Entscheidend ist eine Leistungskultur, die die Bedürfnisse von Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen berücksichtigt. Eine zentrale Rolle spielen dabei Gesundheits- und Weiterbildungsangebote, etwa gesundheitsspezifische Vorsorgeuntersuchungen oder Trainings zum Thema „Generationenvielfalt nutzen“. Auch Arbeitsmodelle wie die Altersteilzeit oder die Befreiung von Nachschichten sollten flexibel und bedarfsgerecht gestaltet werden. Ebenso relevant ist Toleranz für unterschiedliche Lebenswege und Erfahrungen. In Krankenhäusern arbeiten Menschen mit sehr unterschiedlichen Ausbildungsgraden zusammen, von Ärzten über examinierte Pflegekräfte bis hin zu Pflegehilfskräften. Für eine gute interdisziplinäre Zusammenarbeit braucht es gegenseitige Wertschätzung, unabhängig von Alter und Ausbildungsweg. Gerade angesichts des Fachkräftemangels müssen Krankenhäuser offen für diverse Menschen und Perspektiven bleiben.
