Mitarbeitermotivation

Warum monetäre Anreizsysteme versagen
Motivation ist eines der Dauerbrennerthemen und wahrscheinlich eines der Kernthemen für Führungskräfte: Wie bewege ich mein Team zu mehr Leistung, welche Mittel sind Erfolg versprechend und – sobald neben der Motivation Incentives mitdiskutiert werden – was ist, im Rahmen von Compliance, vertretbar und zu realisieren?
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1 Warum Incentives mehrheitlich scheitern

Über die letzten Jahrzehnte haben Unternehmen Milliarden für Incentive-Programme in der Hoffnung ausgegeben, die Arbeitsmoral und Geschäftsergebnisse werden sich verbessern. Auch wenn vieles auf den ersten Blick durchaus logisch erscheint, stehen Verantwortliche immer wieder vor nicht nachhaltigen Ergebnissen und immensen Ausgaben. Viel schlimmer noch: Die meisten Programme, die Mitarbeiter motivieren sollen, führen mehrheitlich zu weniger motivierten oder sogar frustrierten Arbeitnehmern.

Incentive-Programme sind in ihrer Natur, in der zeitlichen oder in einer anderen Dimension begrenzt. Damit müssen sie mittel- bis langfristig scheitern. Denn Mitarbeiter sehen die mit der Incentivierung gesetzten Ziele als kurzfristige und einmalige Ziele und nicht als einen Wunsch oder einen Bedarf nach einer generellen Veränderung des Verhaltens, eines Prozesses oder einer Vorgehensweise. Sollte das Management jedoch genau darauf aus sein, nur ein kurzfristiges Ergebnis zu erreichen, könnten Incentives durchaus lohnenswert oder zumindest zweckdienlich sein. Ein Szenario hierfür wäre, wenn bspw. zum Ende einer Zeitspanne ein angepeiltes Ziel droht, recht knapp verfehlt zu werden. Allerdings hat das dann bei wiederholter Sprint-Motivation die generelle Demotivation der Betroffenen zur Folge. Diese werden fortan auf den nächsten Anreiz warten, um ihre Leistung nicht „zu verschenken“.

Außerdem mag es ja sein, dass bestimmte, vertriebsgetriebene Branchen wie Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Banken und andere kulturell eine Nähe zum direkten Wettbewerb haben. Trotzdem bleibt das Anreizsystem schwierig. Es stellt sich die Frage, wessen Leistung wie intensiviert werden soll und wer die Leistung beurteilt. Beruht die Beurteilung nicht auf objektiven Zahlen, so kann sich wahrscheinlich keine Führungskraft von ihren eigenen Vorurteilen bei der Beurteilung freimachen. Das muss zwangsläufig zu einer sehr subjektiven Begünstigung führen. Beruht die Incentivierung auf Zahlen, ist fraglich, ob wirklich alle die gleiche Chance hatten, das Ziel zu erreichen. Oder haben z. B. durch die intensivierte Summe nur die Top-Performer die Möglichkeit, in den Genuss der Gratifikation zu kommen. Andersherum: Geht es um das prozentuale Wachstum, werden die Leistungsträger sich deutlich mehr anstrengen müssen als die „Under-Performer“, die kurzfristig aus der Deckung auftauchen und einen „leichten Gewinn“ einfahren. Beide Gruppen hätten die Möglichkeit, sich ungerecht behandelt zu fühlen und damit das ganze Programm zum Anlass für eine ausgewachsene Verstimmung im Unternehmen zu nutzen. Ganz zu schweigen von den durchschnittlich „perfomenden“ Mitarbeitern, die bei keinem der beiden Programme gute Aussichten auf Erfolg hätten.

2 Wildwuchs bei der Vorgehensweise

Ein weiterer Schwachpunkt von Incentives ist, dass sie meist einen zu engen Fokus haben. Sie zielen auf sehr eng gesteckte Ergebnisse, wie Produktions- oder Absatzzahlen und lassen andere wichtige Kennzahlen der Arbeit außer Acht. Gerade solche Incentives, die nur auf ein einzelnes Ziel ausgerichtet sind, können sogar schädlich sein. So kann die Belohnung individueller Verkaufs-/Absatzzahlen zu einem verstärkten Wettbewerb innerhalb der Belegschaft führen und alle Anstrengungen zu einer besseren Teamarbeit und besseren Team-Ergebnissen ebenso zunichtemachen, wie das Vertrauen untereinander. Kürzlich berichtete mir ein kaufmännischer Geschäftsbereichsleiter mit einigem Stolz, dass er den sportlichen Wettstreit zwischen seinen Projektleitern durchaus schätze und für notwendig halte. Dass sich die Projekte jedoch immer wieder in ihren Projektegoismen gegenseitig das Wasser abgraben und die Gesamtperformance des Unternehmens aus dem Blick verlieren, hatte er bisher nicht bedacht. Dass darüber hinaus letztlich die Projektleiter und das Management so für die wenig optimale Performance mitverantwortlichzeichneten, überraschte den Geschäftsbereichsleiter sehr. Denn die Prozesse, die zu einem positiven Gesamtergebnis führen würden, werden bei solch einer Intensivierung meist komplett vergessen. Schlimmer noch: Eine zielorientierte Incentivierung fördert den Wildwuchs in der Vorgehensweise – ja sogar das Missachten bestehender Regeln bis hin zum Bruch mit Compliance.

An der London School of Economics (LSE) haben Studien über Unternehmen mit leistungsabhängiger Bezahlung zu dem Ergebnis geführt, dass finanzielle Anreize einen negativen Einfluss auf die Gesamtleistung haben können. Daniel Pink beschreibt das alarmierende Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und was die Geschäftswelt tut (Pink, 2009). Noch heute wird mehrheitlich auf extrinsische Motivation gesetzt – mehr auf Zuckerbrot und vielleicht selten auf die Peitsche. Diese Art von Antrieb war gut für viele Arten von Aufgaben der vergangenen Jahrhunderte. Für die Aufgaben des 21. Jahrhunderts funktioniert dieser mechanistische „Belohnung-und-Strafe-Ansatz“ nicht mehr. Sobald Mitarbeiter vor komplexeren Aufgabenstellungen stehen und sich relativ fair bezahlt fühlen, werden sie viel stärker durch die intrinsischen Momente motiviert. Dazu später mehr. Eine weitere Herausforderung besteht in der Auswahl der Incentives: Sehen wir einmal von monetären Boni ab, so liegt der Wert von der Kreuzfahrt bis zum Tankgutschein immer im Auge des Betrachters. Während der eine überaus glücklich über eine Kreuzfahrt sein mag, sinkt die Motivation beim anderen ins Untergeschoss, sobald er auch nur an die bevorstehende Seekrankheit oder die Unterbringung der Kinder denkt.

Hinzu kommt, dass wer glaubt, die Lösung läge in der (vorgehaltenen) Karotte, sich zwangsläufig mit Eseln umgibt. Zumindest im eigenen Mindset. Wer davon ausgeht, dass mit Motivation seitens der Führung Beschäftigte zu guten oder besseren Ergebnissen zu bewegen sind, geht in seiner Grundannahme davon aus, dass die intrinsische Motivation nicht ausreicht. Soll heißen, dass angenommen wird, die eigenen Mitarbeiter seien grundsätzlich nicht oder nicht ausreichend motiviert. Vielen Führungskräften wird in Beratungen und Coachings erst bewusst, mit welchem Menschenbild sie auf ihre Kollegen schauen. Douglas McGregor (Professor für Management am Massachusetts Institute of Technology, MIT und einer der Gründerväter des zeitgenössischen Managementgedankens) definierte dieses Menschenbild in seiner Theorie X (McGregor, 1964). Es geht von der angeborenen Abneigung gegen Arbeit des Menschen aus, durch die er meistens gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden muss, um seinen produktiven Beitrag zu leisten. Diese Annahmen entsprechen im Wesentlichen denen des frühen 20. Jahrhunderts und dürfen als gestrig bezeichnet werden.

3 Die Schlüsselaufgaben von Führungskräften

Wer diesem Paradigma nicht zustimmt, muss zwangsläufig zu der Auffassung gelangen, dass es nicht äußerer Anreize bedarf, sondern einer Hinwendung zu den intrinsischen Motiven, die das Arbeiten ausmachen. Also müsste man zwingend die individuellen Beweggründe erkunden, fördern und alle störenden Einflüsse beseitigen, um ein optimales Arbeitsumfeld zu schaffen und gleichzeitig die optimalen Ergebnisse zu erzielen. Pink kommt, wie auch Simon Sinek (Sinek, 2014), zu dem Ergebnis, dass die intrinsischen Elemente wahre Motivatoren am Arbeitsplatz sind. Drei dieser Elemente sollen hier kurz erwähnt werden: Autonomie, Meisterschaft und Sinn.

Autonomie beschreibt den Wunsch, das eigene Leben zu gestalten. Google ist wahrscheinlich das bekannteste Beispiel, bei dem ein Unternehmen seinen Entwicklern ein gewisses Zeitkontingent eingeräumt hat, wo diese an eigenen Projekten in der regulären Arbeitszeit arbeiten durften. Was dabei herauskam, waren unzählige Produkte, die der Konzern gewinnbringend für sich einsetzen konnte. Die freiere Gestaltung der Arbeitszeit, Homeoffices oder mobile Computersysteme sind weitere Aspekte, die bereits bei vielen Arbeitgebern – besonders, aber nicht nur, bei Eltern mit kleinen Kindern – für einen ordentlichen Motivationsschub gesorgt haben.

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Der eigene Antrieb, sich selbst zu verbessern und dazuzulernen, führt zwangsläufig zu einer größeren persönlichen Zufriedenheit. Es steigert ebenso die persönliche Leistung und den eigenen Fortschritt, von dem auch das Unternehmen profitiert. Letztlich wusste schon der amerikanische Psychologe Abraham Maslow seit der Mitte des vergangenen Jahrhunderts, dass soziale Bedürfnisse wie Dazugehörigkeit und der Wunsch nach Geltung und Anerkennung unglaublich starke Motivatoren sind. Die eigene „Meisterschaft“ ist der Schlüssel, nicht nur zur eigenen Zufriedenheit, sondern auch zur Anerkennung und Bedeutung durch die eigene Gruppe, das Team und das Unternehmen.Besonders durch die Generation Y rückt zudem die Sinnfrage der eigenen Arbeit verstärkt in den Vordergrund. Es ist der Wunsch, sich selbst und seine Arbeit im Dienst von etwas Größerem, als sich selbst zu sehen. Während noch bis in die frühen 80er-Jahre „Verdienst“ und „Prestige“ westliche Parameter für die Arbeitszufriedenheit waren, haben sich diese in den vergangenen Jahrzehnten deutlich zu mehr qualitativen Parametern verschoben. Zufriedenheit, Selbstentfaltung und die Sinnfrage sind spätestens mit dem Aufkommen des Internetbooms und den zahlreichen Neugründungen in den Fokus gerückt. Nicht umsonst entscheiden sich immer mehr junge, gut ausgebildete und studierte Berufsein- und aufsteiger für einen deutlich geringer bezahlten Job, in einem aufregenden Start-up bei deutlich höherem Arbeitsaufwand.

4 Motivation bedeutet weit mehr als belohnen und belobigen

Motivation besteht – rein theoretisch – aus drei Elementen: Zum einen der externen Motivation, die im extremen durch die oben beschriebenen Incentives, aber auch durch Lob, „Anfeuern“ und Anerkennung die Arbeitnehmer zu einer optimalen Leistung anspornen sollen. Zum zweiten der inneren Motivation, der „Eigenen-Motivation“: die Motivation, die jeder von Natur aus mitbringt und die ihn ursprünglich in das Bewerbungsgespräch geführt hat. Die Motivation, die die Führungskraft überzeugt hat, ein Anstellungsangebot zu unterbreiten. Das dritte Element ist die nicht wenigerwichtige Demotivation. Reinhard K. Sprenger (Sprenger, 2014) legt dar, dass sich Leistung aus der individuellen Leistungsbereitschaft und der Leistungsfähigkeit bzw. -möglichkeit zusammensetzt. So kann ein Mitarbeiter immer nur einen Teil der Verantwortung für die Leistung übernehmen. Während sich die Leistungsbereitschaft aus individuellen psychologischen Faktoren im situativen Kontext ergibt, ist das Unternehmen und die Führung für die Leistungsfähigkeit verantwortlich, indem sie die Rahmenbedingungen definiert, in denen Leistungsentfaltung möglich ist.

5 Wenn weniger der Schlüssel zum Erfolg ist

Leistungsbereitschaft und die Möglichkeit, diese Fähigkeiten selbst zu entdecken, seine eigenen Grenzen zu sprengen und zu wachsen, ist ein großer, wenn nicht sogar der wesentliche Bestandteil, der zur eigenen Motivation führt. Deshalb ist das Vertrauen in die Lösungsfähigkeit eines Menschen nicht nur unbedingt notwendig, sondern eine Grundvoraussetzung für den Erhalt der Eigenmotivation. Einschränkungen, Over-Controlling, Unterforderung und Langeweile sind demnach starke Faktoren von Demotivation. Wahrscheinlich gibt es keine größere Demotivation als das Micro-Management und die ewige Einmischung einer Führungskraft,was seinen Ursprung in dem Kontrollzwang und dem intrinsischen Misstrauen des Vorgesetzten hat. Mit wenigem kann man seinen Arbeitnehmern unverhohlener und umfangreicher das Misstrauen aussprechen. Vertrauen, welches entzogen oder unzureichend entgegengebracht wird, ist in höchstem Maße demotivierend, wie entgegengebrachtes und steigendes Vertrauen in einem Höchstmaß motivierend sind.Vertrauen entsteht, wenn offen und authentisch kommuniziert wird, womit ein weiterer wesentlicher Faktor für motiviertes Arbeiten benannt ist. Beschäftigten, die sich über die wesentlichen Dinge (auch die kritischen Aspekte des Unternehmens, des Marktes etc.) offen informiert fühlen, die in einem Umfeld von offener und wertschätzender Kommunikation arbeiten, fehlt jeglicher Input für „Flurfunk“ und Geheimniskrämereien. Diese sind die Saaten und Keimzellen von den demotivierenden Jammerzirkeln. Kommunikation muss nicht zwangsläufig zur Motivation genutzt werden: Niemand, der nicht zum mitreißenden Redner geboren wurde, muss versuchen, mit Reden zu beflügeln.

Sprenger polarisiert sicherlich, wenn er konstatiert: „Nicht wenig Führungskräfte sind kommunikative Analphabeten, besinnungslos verbohrt darin,‚Recht‘ zu haben, sich durchzusetzen, zu imponieren, andere zu manipulieren, Beifall zu heischen, für die Tribüne zu inszenieren. Rituelle Abgrenzungs- und Unterscheidungsakrobaten.“ Doch da die Beziehungsebenen der Kommunikation immer die Inhalts- oder Sachebenen dominieren, kommt ihnen in der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Natürlich muss nicht jeder jedes Freund sein oder werden. Doch führt eine wertschätzende und von gegenseitigem Respekt geprägte Beziehung zu den besten Arbeitsergebnissen. Darüber hinaus ist es leider immer noch gängige Praxis, unter vier Augen zu loben und vor versammelter Mannschaft zu tadeln. Ganz abgesehen davon, dass es psychologisch wenig Spielraum für Führungskräfte gibt, die nicht vor dem Team loben und gute Leistung ins Rampenlicht stellen, produziert der Tadel vor dem eigenen Team oder eventuell auch eigenen Mitarbeitern ein wirkungsvolles Gift: Scham. Vielleicht das destruktivste und am meisten nachhaltig demotivierende Gefühl, das eine Führungskraft in einem Menschen wecken kann.

Gerade in Zeiten der Political Correctness und dem für viele schwierigen oder ungewissen Umgang mit der Generation Y, ist das offene Fordern zu einem schwierigen Terrain geworden. Dabei sind klare und transparente Erwartungshaltungen einer der wesentlichen Bestandteile für ein motiviertes Miteinander. Wer deutlich, klar und transparent Leistung fordert, deren Erbringung transparent messbar macht und seinen Mitarbeitern bei der Erbringung der Leistung unterstützend zur Seite steht, fordert (und fördert) das unternehmerische wie das persönliche Wachstum.

6 Fazit

Wer Demotivation vermeidet und seinen Arbeitnehmern eine wertschätzende Beziehung ermöglicht, diese fordert und fördert, klar kommuniziert und Vertrauen investiert, wird mit motivierten Mitarbeitern arbeiten. Wer nach Hindernissen nicht nur fragt, sondern diese womöglich beseitigt und gleichzeitig die Entwicklungswünsche der Belegschaft im Fokus seiner Führungsaufgabe behält, braucht sich um Motivation keine Sorgen zu machen. Motivation heißt weniger zu demotivieren, zu führen im Sinne von Sinnstiftung und Orientierung zu bieten, Leistung transparent zu vereinbaren, diese zu kontrollieren und deren Erbringung offen wertzuschätzen.

Motivation ist vielmehr eine Frage des Selbstverständnisses der Führung und der Kultur im Unternehmen, als der materiellen Anreizsysteme, die in den meisten Fällen nicht nur scheitern und zu kurz greifen, sondern auch das System an sich verschlechtern.

PRAXISTIPP

2 Führungskräfte sollten sich selbst als Servicekräfte oder Dienstleister für die eigenen Mitarbeiter in der Organisation einbringen. Ggf. mit Prozessen und Strukturen, um die optimale Entfaltung zu ermöglichen, gleichermaßen Wertschätzung auszudrücken und Wertschöpfung für das Unternehmen zu schaffen.

PRAXISTIPP

3 Vertrauen in die Mitarbeiter setzt u. a. auch eine lebendige und tolerante Fehlerkultur voraus. Nur wenn Fehler unabdingbare Bestandteile von Prozessen der Entwicklung sind, kann sich die Leistungsfähigkeit überhaupt entwickeln.

PRAXISTIPP

4 Kommunikation sollte dazu beitragen, mit Offenheit und Authentizität die demotivierenden Faktoren auszuschalten.

Info – Literatur

Barbuto, John E. und Scholl, Richard W. (1998); Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation, in: Psychological Reports.

McGregor, Douglas (1964); The Human Side of Enterprise, New York, McGraw-Hill Verlag.

Pink, Daniel (2009); Drive, Ecowin Verlag.

Sinek, Simon (2014); Leaders eat last, Verlag Portfolio.

Sprenger, Reinhard K. (2014, 20. Auflage); Mythos Motivation, Campus Verlag.

PRAXISTIPP

1 Vorgesetzte sollten Ziele vorgeben, die die eigenen Mitarbeiter einerseits aus der eigenen Komfortzone ziehen und ihnen erlauben, über sich hinauszuwachsen, ohne sich andererseits zu verausgaben.

PRAXISTIPP

5 Vorsichtig sollte man die Erfahrung der Mitarbeiter erkunden und erfragen. Ohne die Antworten als Angriff oder Geringschätzung zu begreifen, sondern als Möglichkeit des eigenen Wachstums und der Entwicklung zu sehen.

Jan Schleifer

Jan Schleifer

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Artikel Mitarbeitermotivation
Seite 365 bis 367
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