Mut zur Veränderung
Was verstehen Sie unter psychologischer Sicherheit?
Auf individueller Ebene bedeutet psychologische Sicherheit, dass Mitarbeiter sich trauen, Bedenken zu äußern – ohne Angst vor Beschämung. Sie vertrauen darauf, ihre Ideen einbringen und Fehler zugeben zu können, ohne abgewertet oder beschuldigt zu werden. Um es mit den Worten der Harvard-Professorin Amy Edmondson zu sagen: Psychologische Sicherheit heißt, dass ein Team sicher genug ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Auf organisationaler Ebene ist sie ein unsichtbarer Erfolgsfaktor, der Innovation, Resilienz und nachhaltige Transformation ermöglicht – vorausgesetzt, wir sind bereit, unter die Oberfläche zu schauen.
Warum sehnen sich Menschen nach Halt?
In komplexen Organisationsstrukturen wächst das psychische Bedürfnis nach Orientierung – sowohl intern als auch in der Zusammenarbeit mit externen Partnern. Mitarbeiter suchen Sicherheit, wenn sie mit Ambiguität konfrontiert sind. In einem aktuellen Beratungsprozess zeigte sich das so: Zwischen Abteilungs- und Teamleitung war unklar, wer welche Entscheidungen trifft und wofür ansprechbar ist. Manche zogen sich zurück, andere fragten lieber beide – um sicherzugehen. Dieses Verhalten war kein Zufall, sondern spiegelte ein kollektives Sicherheitsbedürfnis wider: Strukturelle Unklarheit erzeugte psychologische Unsicherheit. Die Folge: Entscheidungen wurden verzögert, Verantwortungen verschwammen, und statt Klarheit entstand ein Gefühl von Lähmung. Hier wird deutlich: Fehlt Sicherheit in der formalen Struktur, übernehmen informelle Muster die Steuerung – meist auf Kosten von Klarheit, Effizienz und Vertrauen.
Warum fällt es Führungskräften schwer, ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen?
Viele Führungskräfte unterschätzen oft, wie sehr ihre eigenen – oft unbewussten – Unsicherheiten die Teamdynamik beeinflussen. Wenn sich Rollen, Verantwortlichkeiten oder Machtverhältnisse verändern, treten Fragen auf, die tief an der beruflichen Identität rühren: Wer bin ich im Kontext der Veränderung? Worin liegt mein Beitrag? Was sichert meinen Einfluss? Diese Fragen zeigen unser Bedürfnis nach Orientierung.
In der Praxis beobachte ich gerade in Übergängen, dass Führungskräfte an vertrauten Mustern festhalten, Konflikte vermeiden oder Unsicherheit durch verstärkte Kontrolle kompensieren. Solche Reaktionen bieten nur kurzfristig Stabilität, sie verhindern jedoch die Gestaltung offener Kommunikationsräume. Psychologische Sicherheit im Team entsteht erst dann, wenn Rollen nicht nur formal benannt, sondern auch innerlich durchdrungen sind und gestaltet werden. Das bedeutet: Die Führungskraft hat für sich selbst geklärt, wie sie in ihrer Rolle präsent bleibt, Verantwortung teilt und Orientierung gibt – ohne ständige externe Bestätigung. Aus eigener Erfahrung als Führungskraft weiß ich: Diese innere Klärung bildet die Grundlage dafür, dass sich auch andere im Team sicher fühlen, ihre Perspektiven einbringen und offen über Fehler sprechen. Kurz: Psychologische Sicherheit beginnt mit der Selbstsicherheit der Führungskraft.
Welche Strukturen sind nötig?
Zentral ist, Mitarbeiter zu ermutigen, Routinen zu hinterfragen, Ideen zu äußern und voneinander lernen zu wollen. Eine lernförderliche Fehlerkultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch die systematische Arbeit auf fünf Ebenen: Haltung und Selbstreflexion stärken, strukturelle Voraussetzungen schaffen, Kommunikationskultur verändern, Methoden zur Fehlerreflexion etablieren und Verantwortung nachhaltig sichern. Praktische Formate wie der „Fehler-des-Monats“ und Lern-Tandems erzeugen korrigierende emotionale Erfahrungen. Führungskräfte, die eigene Fehler offen ansprechen, durchbrechen unbewusste Perfektionsmuster und fördern Offenheit im Team.
Was bedeutet psychologische Sicherheit auf organisationaler Ebene?
Sie wirkt wie ein emotionaler Container: ein geschützter Raum, in dem Unsicherheit, Widersprüche und Veränderungsdruck gehalten und bearbeitet werden können. Teams, die Risiken eingehen dürfen und sich mit ihrer Arbeit identifizieren, bringen frische Impulse ein, stellen Bestehendes infrage und tragen so zur Entwicklung der Organisation bei. Nachhaltige psychologische Sicherheit entsteht durch die bewusste Verbindung von formalen Strukturen und emotionaler Resonanz. Hierarchien und Rollen sollten so gestaltet sein, dass sie partizipative Entscheidungen ermöglichen und Selbstwirksamkeit fördern, statt Abhängigkeit zu verstärken. Organisationsentwicklung heißt auch, Beziehungen zu gestalten. Denn Resonanz entsteht auch durch erlebte Beziehungserfahrungen. Formate wie Werte-Workshops, kollegiale Reflexionsrunden und ein wöchentliches Spannungsradar (Heatmap) mit klaren Vereinbarungen stärken Teamidentität und Vertrauen.
In der Praxis bewähren sich insbesondere systemisch fundierte Formate, die die Struktur- und Beziehungsebene verbinden: Systemische Aufstellungen machen unbewusste Organisationsdynamiken sichtbar – etwa Rollenkonflikte oder verdeckte Machtstrukturen. Ein Beispiel: Ein Geschäftsführer, zugleich Mitgesellschafter einer GmbH, befand sich im Übergang: Die nächste Generation war bereits operativ eingebunden, doch die reine Gesellschafterrolle war innerlich noch nicht gefestigt. Er behielt Verantwortung und sorgte sich, ob die neue Geschäftsführung das Unternehmen in seinem Sinne weiterführen würde. Die verdeckte Spannung verschärfte sich durch einen zweiten Mitgesellschafter, der formal nicht operativ eingebunden war, aber punktuell Einfluss nahm – etwa durch Rückfragen, Andeutungen oder informelle Gespräche. So entstand eine doppelte Ambivalenz: Der geschäftsführende Gesellschafter war hin- und hergerissen zwischen dem Wunsch, Kontrolle abzugeben, und dem Bedürfnis, die Richtung zu sichern. In einer systemischen Aufstellung wurde sichtbar, wie strukturelle Unklarheit, emotionale Übergänge und verdeckte Machtverhältnisse ineinandergriffen und psychologische Sicherheit auf der Führungsebene unterliefen.
Wie können Teams darüber hinaus unterstützt werden?
Coachings für Führungskräfte fördern die Selbstreflexion und unterstützen dabei, Widerstände frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu bearbeiten. In meiner psychodynamischen Arbeit setze ich u. a. die 4-Stufen-Entwicklung nach Timothy Clark ein: von Zugehörigkeitssicherheit über Lern- und Beitragssicherheit bis hin zur Herausforderungssicherheit – mit bewusstem Fokus auf das Gelingende. Zudem arbeiten wir mit gezielten Reflexionsfragen: Welche Teamrituale oder Kommunikationsformen stärken das Gefühl von Zugehörigkeit? Wie sicher fühlen Sie sich, offen zu lernen, Fragen zu stellen oder Neues auszuprobieren? Und: Wie sicher fühlen Sie sich, einen Beitrag zu leisten und Einfluss zu nehmen?
Ein häufiges Missverständnis ist übrigens: Psychologische Sicherheit führe zu Konsens. Doch es ist vielmehr so, dass dort, wo Widersprüche nicht abgewehrt, sondern ausgehalten werden, Raum für Innovationen entsteht. Wenn Reibung ohne Angst möglich ist, entsteht eine Diskussionskultur, in der unterschiedliche Perspektiven zum Innovationsimpuls werden. Wer also Organisationen weiterentwickeln möchte, braucht die Bereitschaft hinzusehen und sich auf tieferer Ebene auseinanderzusetzen. Der Mut zur psychodynamischen Tiefe unterscheidet nachhaltige Organisationsentwicklung von oberflächlichen Maßnahmen. Wer lebendige Beziehungen zwischen Menschen und Organisation gestalten will, muss bereit sein, unter die Oberfläche zu schauen – und dort die Schätze zu heben, die in jedem Team und jeder Organisation verborgen liegen.
Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin
Rosemarie Spindler
