„No return on investment“

Dienstleistung und Wissensarbeit, also die Tätigkeitsfelder der zukünftigen Arbeitswelt, die nicht vom Computer ersetzt werden können, sind gekennzeichnet durch Interaktion, Kommunikation und Kooperation – und zwar in interdisziplinären, also schwierigen Konstellationen. Hier werden Kompetenzen gefordert, die üblicherweise Frauen beigebracht werden. Auch heute noch werden vornehmlich Mädchen so erzogen, das sie konfliktfähig und integrierend sind, mit psychologischem Gespür schwierige soziale Situationen lösen können, „über den Tellerrand schauen“ oder auch hohe Flexibilität zeigen. Zudem ist die konkrete Lebenssituation der meisten Frauen immer noch so, dass sie diejenigen sind, die zusätzlich zum Beruf die Familienbelange managen müssen. Ich spreche hier die Vereinbarkeit an und meine damit nicht nur Kinder, sondern auch pflegebedürftige Eltern sowie das gesamte soziale Arrangement wie Freundeskreis zusammenhalten, soziale Verpflichtungen, Rekreation etc. Außerdem sind Frauen darauf trainiert, hochflexibel zu sein. In schwierigen Situationen, wo berufliche und familiäre Verpflichtungen im Widerstreit liegen, muss ad hoc eine Lösung gefunden werden, die für alle Beteiligten gut und sinnvoll ist – und das können sie aufgrund langjähriger Erfahrung. Um zu Ihrer Frage zurückzukehren: Durch die Digitalisierung und Globalisierung haben wir eine Verschiebung hin zur Wissensarbeit und von den Beschäftigten werden soziale Kompetenzen gefordert, die in traditionellen tayloristischen Arbeitsorganisationen geradezu verboten waren. Deshalb rede ich hier von Future Skills. Frauen sind aufgrund ihrer Erziehung und konkreten Lebenssituation für die Zukunft der Arbeit prädestiniert.

Ich hoffe, wir sprechen bald nicht mehr von männlichen und weiblichen Attributen. Menschen sollten aufgrund ihrer individuellen Stärken und Schwächen eingeschätzt werden. Wie schwierig das derzeit ist, zeigt folgendes Beispiel: Es gibt eine Untersuchung des mittlerweile verstorbenen Ökonomen und Nobelpreisträgers von 1992 Gary S. Becker, der auch den Begriff des Humankapitals geprägt hat. Er hat bei Bewerbungs- und Recruitingverfahren herausgearbeitet, dass Männer im Auswahlgespräch aufgrund ihrer Stärken und Schwächen beurteilt werden – das Geschlecht spielt keine Rolle. Der Kandidat, also der Mann ist gleich Mensch. Eine Kandidatin hingegen wird grundsätzlich über ihr Geschlecht definiert, also im Bewerbungsgespräch erst einmal als Frau wahrgenommen. In der Folge wird ihr eine geringere Produktivitätskraft (mangelnde Durchsetzung, Führungsschwäche, kein Kampfgeist etc.) und eine höhere Fluktuationsrate (Schwangerschaft, Fürsorge für Pflegebedürftige ...) unterstellt. Dieser Generalverdacht gegenüber Frauen konnte natürlich durch zahlreiche internationale Studien widerlegt werden, dennoch halten sich diese Stereotype – oft unbewusst – hartnäckig. Und da gilt es zu sensibilisieren. Heutzutage wollen Frauen mehr arbeiten und Männer weniger. Beide wollen ihre Berufs- und Lebensentwürfe gemeinsam planen und umsetzen, beide wollen Elternzeit nehmen und mehr Zeit für Privates und Familie haben. Es sind die unternehmerischen Strukturen und Kulturen, die diesen gewandelten Erwerbsorientierungen nicht gerecht werden. Die Unternehmen tun sich hier allerdings keinen Gefallen.

Wenn ein Mann mehr als zwei Monate Elternzeit nimmt, gilt das schnell als Karrierekiller. Bei Frauen zwar auch, aber da erwartet man das irgendwie, es ist angeblich normal. Folglich arbeiten die meisten Männer weiterhin in Vollzeit und nutzen die besseren Karrierechancen und höheren Gehälter, Frauen gehen gezwungenermaßen in Teilzeit. Selbst Paare mit gleichen Qualifikationen und beruflichen Perspektiven fallen – sobald das erste Kind da ist – durch diese ungewollte Aufgabenverteilung wieder in alt hergebrachte Rollenmuster. Wir nennen das in der Forschung „Retraditionalisierung“. Dies hat allerdings auch Folgen für Unternehmen, denn im Zuge von Fachkräftemangel, demografischem Wandel und neuer Personalstrategie hin zu Future Skills und People Management, sind Arbeitgeber maßgeblich auch auf das Potenzial der Frauen angewiesen. Beide Geschlechter sind allerdings auf Dauer nur zu binden, wenn konsequent neue Arbeitszeitmodelle wie Wahlarbeitszeit/Vertrauensarbeit, mobiles Arbeiten, Homeoffice etc. angeboten werden. Denn eines ist klar: Die Zukunft der Arbeit braucht Organisationsformen, die den Mensch in den Mittelpunkt stellen.

Arbeitgeber können es sich nicht länger leisten, zahlreiche kompetente Leistungsträger und High Potentials zu ignorieren, nur weil sie das falsche Geschlecht, Alter oder Ethnie haben. Der demografische Wandel, Fachkräftemangel und der verschärfte Wettbewerb – um nur einige aktuelle Herausforderungen zu nennen – erfordert es, all diejenigen zu rekrutieren und zu binden, die den spezifischen und neuen Leistungsanforderungen der Zukunft entsprechen. Hierzu gehören gerade auch Frauen. Hinzu kommt, dass die Beschäftigten heutzutage mit einem Bein draußen stehen, also sich nicht mehr bedingungslos mit „ihrem“ Arbeitgeber identifizieren. Sie prüfen sehr genau, was ihnen der Job bzw. das Unternehmen bietet. Die Erwerbsorientierung der Beschäftigten hat sich geändert. Die Menschen wollen sinnvolle Arbeit, die zufrieden macht und eine ausgewogene Balance von Beruf und Privatheit ermöglicht. Zudem setzen junge Menschen ihre Bedürfnisse stärker durch als bisher – sie kommen mit mehr Selbstbewusstsein daher. Das ist neu. Ich habe u. a. eine Studie zu „Managerinnen 50+“ durchgeführt, mit dem Ergebnis, dass alle Teilnehmerinnen „no return on investment“ beklagten. Als Führungskraft im Topmanagement haben sie zwar die Postion, aber nicht die Macht, die dazugehört. Sie sind nicht in den Entscheidungszentren verankert und von den Informationsflüssen abgeschnitten. Durch die „gläserne Decke“, die zwischen der ersten und der zweiten Führungsebene zu verorten ist, wird ihr Aufstieg in die Chefetage verhindert.

In einer zweiten Studie „Generation 35“ für das Bundesministerium für Bildung und Forschung haben mir viele junge Menschen gesagt, dass sie anders leben wollen als ihre vermeintlichen Vorbilder. Sie sind gern bereit, das zu liefern, was das Unternehmen von ihnen will: Kreativität, totales Engagement. Aber sie wollen etwas zurückbekommen. Nach drei durchgearbeiteten Wochenenden wollen sie auch mal früher gehen können und adäquate Wertschätzung erfahren. Hierfür Verständnis aufzubringen, ist Aufgabe der Führungskräfte. Nur wenn Menschen motiviert und kreativ sind, können sie gute Wissensarbeit erbringen. Im Rahmen der Studie „Generation 35“, wo ich gleichermaßen Frauen und Männer interviewt habe, kristallisierten sich drei verschiedene Gruppen heraus: Die einen waren stark karriereorientiert. Sie hatten konkrete Aufstiegspläne, mit definierten Meilensteinen, z. B. „... bis zu dem Zeitpunkt will ich Abteilungsleiter sein, dann ...“. Die zweite Gruppe ist die interessante Gruppe für die Zukunft der Arbeitswelt. Das sind die „Flexiblen“, die sich unter den Bedingungen der VUCA-Welt offen halten. Sie haben verstanden, dass konkrete Pläne bei permanenten Reorganisationen und Change keinen Sinn machen und reagieren mit Flexibilität auf die unkalkulierbaren Anforderungen mit sog. Mosaik-Karrieren. In dieser Gruppe befanden sich allerdings mehr Männer als Frauen. Denn viele Frauen fühlen sich genötigt, im Zuge ihrer Berufsplanung auch die Familienplanung einzukalkulieren – eine Herausforderung, die immer noch nur Frauen meistern müssen. In der dritten Gruppe befinden sich schließlich die sog. Spielverweigerer. Sie arbeiten gerne, wollen aber gar keine Karriere machen. Sie sind mit dem Status Quote zufrieden – wohlwissend, dass eine solche Haltung im Unternehmen ein Killer für Wertschätzung und Akzeptanz sein kann. Denn wenn jemand nicht karriereorientiert ist, heißt es schnell, der ist desinteressiert und faul – eine fatale Fehleinschätzung.

Uns bleibt leider gar nichts anderes übrig. Trotz Absichtserklärungen der Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten nichts geändert. Die Statistiken zeigen: Frauen haben immer noch geringere Karrierechancen, schlechtere Bezahlung, werden zur Teilzeitarbeit genötigt und von den Entscheidungszentren und Informationsflüssen ferngehalten. Die systematische Verleugnung oder Verhinderung von (hoch-)qualifizierten Fach- und Führungskräften aber kann sich die Wirtschaft nicht länger leisten. Anerkennung und Empowerment von Frauen sind unabdingbar, um im globalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein und die Innovationskraft unserer Unternehmen zu stärken. Frauen wiederum müssen sich nicht nur in Netzwerken verbünden, sondern auch in den Unternehmen selber Verbündete suchen, selbstverständlich auch bei Männern. Aber das ist nach wie vor nicht einfach, denn bei den männlichen Entscheidern sind immer noch Weltbilder vorrangig, die den Frauen ein kontinuierliches und erfolgreiches Berufsleben nicht zutrauen. Die einen denken traditionalistisch nach dem Motto: Frauen haben in den Unternehmen nichts zu suchen, sondern gehören Heim an den Herd. Die zweiten trauen den Frauen zwar unternehmerisches Handeln und Professionalität bis in die Vorstandsebene zu. Dort aber, so heißt es, wird ein Verhalten gefordert, dass nicht zu ihnen passt. Habitus, Sprache und Machtstrategien unterlaufen ihre weibliche Rolle und schaden ihnen. Die dritte Gruppe hat zwar keinerlei Bedenken gegen Frauen auf höchster Ebene, aber – so heißt es – man finde ja keine auf dem Markt. Im Ergebnis lehnen es alle Vertreter dieser drei Mentalitätsmuster – so unterschiedlich sie sind – ab, Frauen in ihren Kreis aufzunehmen.

Ein solches kreatives und nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen hat den technischen Wandel mit einer starken sozialen Neuordnung und Empowerment der Beschäftigten vollzogen. Es gibt Wahlarbeitszeiten, die Beschäftigten arbeiten weniger, klassische Männer- oder Frauentätigkeiten sind verschwunden und der Arbeitsort ist weitgehend unwichtig geworden – Homeoffice eine Selbstverständlichkeit. Ebenso hat sich die Rolle der Führungskräfte verändert: Sie vermitteln Visionen, integrieren und stärken den Einzelnen. Die Leistung der Mitarbeiter erfährt adäquate Wertschätzung. Denn der Mangel hieran führt derzeit vielfach zum Burnout, nicht etwa zu viel Arbeit.

Das Interview führte Andreas Krabel.