Wie aus Spannung Bewegung wird

Franke: Deshalb trainieren wir mit Führungskräften, den inneren Dialog – das sog. Kopfkino – transparent zu machen, negative Annahmen zu hinterfragen und stattdessen genau hinzuhören. Wenn ein Mitarbeiter wiederholt zu spät kommt, muss die Führungskraft entscheiden: Spreche ich ein einmaliges Verhalten, ein Muster oder bereits eine Beziehungsstörung an? Gerade wenn einem die Person wichtig ist, zudem Arbeitsqualität und Kollegen darunter leiden, sollte man in den Konflikt einsteigen und ihn achtsam in den Raum holen. Statt Vorwürfe zu machen, helfen offene, wertschätzende Fragen wie: „Was brauchst du, um dein Verhalten zu ändern und pünktlich zu sein? Darauf sollten verbindliche Vereinbarungen folgen. Das gemeinsame Bewusstsein, ein Problem lösen zu wollen, schafft eine gute Basis, um im Konflikt aufeinander zuzugehen.

Zuber: Vor allem bei Konflikten, die auf eine gestörte Beziehung hindeuten oder bei symmetrischen Konflikten zwischen gleichgestellten Mitarbeitern. In solchen Situationen kann die externe Perspektive einer Führungskraft helfen, festgefahrene Muster zu lösen. Voraussetzung ist, dass alle Beteiligten bereit sind, die Vorwurfsebene zu verlassen und sich mit den Bedürfnissen und Motiven des Gegenübers auseinanderzusetzen. Das bedeutet auch, unterschiedliche Sichtweisen anzuerkennen und einen integrativen Blick auf die Sache zu entwickeln. Ein Beispiel: Zwei Mitarbeitende haben unterschiedliche Maßstäbe, was gute Kundenkommunikation ausmacht – ein Konflikt entsteht. Wenn beide Seiten die Perspektive des anderen zulassen, kann durch Dialog und Reflexion ein tieferes Verständnis entstehen. Eine facilitative Führungskraft stärkt genau dieses Bewusstsein für Perspektivenvielfalt und schafft so die Basis für einen konstruktiven, manchmal sogar leichten Umgang mit Konflikten. Dann wird es möglich, mit ihnen zu „tanzen“, statt ihnen auszuweichen.

Franke: Das stimmt. Oft gehen Mitarbeiter in den Widerstand, wenn etwas noch Unbekanntes eingeführt werden soll – sei es aus Unsicherheit, Angst vor Leistungsabfall oder weil die Strategie nicht überzeugt. Dieser Widerstand sollte nicht als etwas Negatives wahrgenommen werden, sondern als Bedenken oder Wunsch, Vertrautes zu bewahren. Die Führungskraft sollte diese Bedenken ernst nehmen und Mitarbeitende ermutigen, eine Haltung des Ausprobierens und Lernens zu entwickeln. Dabei hilft das Bewusstsein, dass sie dem Team im Veränderungsprozess meist durch mehr Wissen einen Schritt voraus ist. Veränderung braucht Einarbeitungszeit – und echtes Vertrauen. Wenn Führungskräfte das ermöglichen, bietet der Prozess Entwicklungschancen für den Einzelnen. Auch die Organisation kann sich weiterentwickeln, wenn Widerstand wertgeschätzt und dadurch etwas Neues oder sogar Besseres entstehen kann.

Franke: Führungskräfte und HR sollten ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende Gedanken offen äußern können – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Formate wie Retrospektiven bieten Raum, um über die Art der Zusammenarbeit zu sprechen. Hier können Konflikte konstruktiv angesprochen werden und Emotionen sich entladen dürfen. HR sollte den Rahmen schaffen, dass sich Mitarbeiter mit ihren Stärken einbringen können. Workshops, in denen sich Teams gegenseitig Feedback geben, stärken Vertrauen und das Miteinander – eine zentrale Voraussetzung für gesunde Konfliktkultur.

Zuber: Unter vielen Konflikten liegt ein Schatz – nämlich das darunterliegende eigentliche Thema, das es zu heben gilt. Das können ein unausgereifter Prozess oder unausgesprochene Erwartungen sein. Wenn diese tieferen Ebenen sichtbar werden, wird kreatives Potenzial frei und es entsteht Raum für neue Lösungen. Interne oder externe Facilitatoren helfen, diese Lösungsenergie zu nutzen und unterstützen Teams dabei, ihre Erfahrungen, Intuition und Kritik konstruktiv einzubringen. Konflikte bieten Zukunftspotenzial – vorausgesetzt, man versucht, sie nicht zu vermeiden, sondern sie aktiv anzugehen. Wenn Führungskräfte die Haltung fördern, dass Konflikte einen tieferen Sinn haben, kann daraus echte kulturelle Weiterentwicklung entstehen.

Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin.