Länderübergreifende Gehaltsabrechnung

Korrekte Bezahlung für alle Mitarbeiter

Für jedes Unternehmen, das nicht von einem großen heimischen Markt profitiert, ist die erfolgreiche Internationalisierung überlebenswichtig. Das gilt insbesondere für europäische Firmen. Oft nicht im Rampenlicht, aber ebenso fundamental ist die korrekte Bezahlung aller Beschäftigten. Doch laut einer Studie von ADP aus dem Jahr 2021 gaben 75 % der Unternehmen an, dass sie nicht in der Lage sind, die Entgeltabrechnung hundertprozentig effektiv zu verwalten und 33 % berichteten, dass sie kein Payroll-System haben, um Expansionspläne zu unterstützen.

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 Bild: Tartila/stock.adobe.com
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Zwischen Flexibilität und Stringenz

Es steht viel auf dem Spiel: Mitarbeiter müssen ihren Lohn pünktlich, fair und in der Landeswährung erhalten. Darüber hinaus – und hier wird es kompliziert – müssen die Lohn- und Gehaltsbedingungen in vollem Umfang mit der Sozial- und Steuergesetzgebung des Landes übereinstimmen, in dem neue Teammitglieder eingestellt werden. Gleichzeitig müssen sie auch konform mit der Gesetzgebung des Staates sein, in dem das Unternehmen seinen Sitz hat, insbesondere wenn Arbeitnehmer ins Ausland gehen.

Die Studie hat in nur zwei Monaten – von März bis April 2020 – einen Anstieg der zu bearbeitenden juristischen Mitteilungen von 380 % verzeichnet. Einerseits gibt es immer mehr behördliche Anforderungen, durch die die Berechnung der Sozialabgaben und Steuern erschwert wird. Andererseits misst der Gesetzgeber dem Schutz von Mitarbeitern und ihres Wohlbefindens immer größere Bedeutung zu und stellt neue Regeln zu kontinuierlichen Beurteilungen, Pensionsplänen, Arbeitszeiten etc. auf.

Für viele Manager besteht nun die größte Herausforderung darin, mit unklaren oder inkohärenten Vorschriften umzugehen. Demnach sank die Zahl der Unternehmen, die eine hohe Genauigkeit der Entgeltabrechnungen meldeten, in den ersten sechs Monaten nach Beginn der Pandemie um fast die Hälfte. Bei guten HR-Software- und Lohnabrechnungsdiensten arbeiten i. d. R. Anwälte, die sich auf Rechtsfragen spezialisiert haben und in den jeweiligen Ländern zur Unterstützung bereitstehen, mit den Lohnbuchhaltern zusammen, um schnell auf neue Gesetzesentwicklungen reagieren zu können. Wie bspw. auf die Verpflichtung zur Berichterstattung über das geschlechtsspezifische Lohngefälle zwischen Männern und Frauen im Zuge des EntgTranspG oder die Verpflichtung von Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern zur Berechnung und Veröffentlichung eines Gleichstellungsindizes (ein Barometer für die Geschlechterdiskriminierung des Europäischen Instituts für Gleichstellungsfragen).

Sowohl Stringenz als auch Flexibilität sind unabdingbar, wenn eine länderübergreifende Gehaltsabrechnungslösung eingeführt wird. Die Mehrheit der in der Studie befragten Unternehmen (74 %) betreibt immer noch mehrere Systeme über mehrere Standorte hinweg. Die meisten HR-Systeme sind jedoch nicht für die Anpassung an internationale Gehaltsvorschriften konzipiert und müssen für jedes zusätzliche Land neu konfiguriert werden. Flexibilität ist auch wichtig, wenn es darum geht, auf die Bedürfnisse des operativen Managements und der Personalabteilung einzugehen. Allzu oft versuchen die Akteure vor Ort, die Bedürfnisse der Kunden an ihre Systeme anzupassen, was zu spezifischen Problemen innerhalb eines vordefinierten Rahmens führt. Die Payroll sollte Unternehmensprozesse und -politik unterstützen.

Abschätzung der Kosten

Eine Benchmark der Durchschnittskosten der Personalverwaltung ist entscheidend, um sich Schwachstellen, Produktivitätsbereiche und versteckter Kosten bewusst zu werden. Die Gesamtbetriebskosten (oder Total Cost of Ownership) sind jedoch in jedem Unternehmen einzigartig, da sie von vielen verschiedenen Faktoren abhängen. Neben den Lohn- und Gehaltskosten spielen auch die Größe und Situation des Unternehmens eine Rolle sowie die arbeitsrechtliche Gesetzgebung des jeweiligen Landes.

Aus der neuen TCO-Studie von ADP geht hervor, dass HR-Teams nach wie vor das Bedürfnis haben, Kosten zu optimieren und den Servicelevel zu verbessern, und das bei immer komplexer werdenden aufsichtsrechtlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Indem sowohl die sichtbaren als auch die unsichtbaren, versteckten Kosten für die HR aufgezeigt werden, wird offengelegt, in welchen Bereichen die Produktivität am größten ist, wo es Chancen für Kosteneinsparungen gibt und wie HR-Aktivitäten und Betriebsergebnisse zusammenhängen. Ein großer Teil der versteckten Kosten entfällt etwa auf die Erfassung von Daten, die meist noch manuell stattfindet und mit Genehmigungsaufwand verbunden ist, sowie auf die halbautomatisierten vorgelagerten Datenimporte für die Entgeltabrechnung. In der Regel haben Unternehmen nur wenig Spielraum, wenn es um die sichtbaren Kosten geht. Umgekehrt nutzen sie die Chancen auf Produktivitätssteigerungen, die mit der Analyse und Optimierung der versteckten Kosten verbunden sind, meistens kaum aus.

In internationalen Unternehmen finden sich drei Arten von Kosten:

  1. für das Reporting,
  2. für das Management der Konsolidierung von Schnittstellen und
  3. für das Management verschiedener Anbieter der lokalen Lösungen im Rahmen der globalen Lösung sowie die Auswirkungen der Auslagerung von Entgeltabrechnung und HR-Verwaltungsprozessen nach Land.

Durchschnittlich steigen durch versteckte Kosten und Ausgaben im Zusammenhang mit internationalen Strukturen die Gesamtkosten um mehr als 25,5 %.

Drei Möglichkeiten für die globale Payroll

  • Insourcing und Beschäftigung von Lohnbuchhaltern, Personalverantwortlichen und Juristen in allen Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist. Dies ist effektiv, aber aufwendig und mit erheblichen Kosten verbunden. Dadurch ist es unflexibel und besonders für kleine Unternehmen nicht attraktiv.
  • Outsourcing an Wirtschaftsprüfer oder lokale Akteure. Dieser weit verbreitete Ansatz ist naheliegend, wenn eine Organisation schrittweise wächst und Tochtergesellschaften eröffnet. Dies kann in Bezug auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung im engeren Sinne effektiv sein, doch auch zu Schwierigkeiten führen: Erstens ist ein Netz lokaler Partner zu verwalten, das mit der Zeit sehr groß werden kann und wichtige Ressourcen in der Zentrale bindet. Zweitens wird die Einführung gemeinsamer Reporting-Tools sowie die Umsetzung einer harmonisierten und kohärenten Personalpolitik erschwert.
  • Die dritte Möglichkeit ist die Auslagerung an ein globales Unternehmen für Personallösungen, das das Beste aus beiden Welten bietet. Nämlich einen globalen Ansatz und die Möglichkeit, Informationen an die zentralen und lokalen Teams weiterzuleiten, um eine exakte Lohnabrechnung, die bestmögliche Einhaltung der Sozial- und Steuervorschriften, einen optimalen Datenschutz und günstige Kosten pro Lohnabrechnung zu gewährleisten.

Die dritte Art der Dienstleistung kann entweder über ein geprüftes Netzwerk von Partnern oder direkt von den verschiedenen Niederlassungen und spezialisierten Lohnbuchhaltern in den Ländern, in denen der globale Anbieter tätig ist, bereitgestellt werden – unter der ständigen Aufsicht eines zentralen Teams, das als einziger Ansprechpartner fungiert. Relevante Daten aus allen Ländern können über ein einziges Tool übermittelt werden, um den Personalleitern – in der Sprache ihrer Wahl – einen vollständigen Überblick über die Mitarbeiter zu bieten, egal wo sie sich geografisch befinden. Ohne einen klaren Überblick hatten global gesehen 73 % der in der Studie befragten Unternehmen keine Entgeltabrechnungsdaten, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu unterstützen.

Schlüsselbereiche zur Payroll-Optimierung

Fast ein Drittel der multinationalen Unternehmen (28 %) haben ihr Gehaltsabrechnungssystem seit drei oder mehr Jahren nicht mehr formell überprüft. Genauso viele haben seit drei oder mehr Jahren nicht mehr formell kontrolliert, wie ihre Prozesse im Vergleich zu den Zielen funktionieren. Covid-19 deckte erhebliche Schwachstellen in den Gehaltsabrechnungsprozessen der Unternehmen auf. Die beiden größten Probleme waren die Zuverlässigkeit der Entgeltabrechnung (41 %) und die Genauigkeit der Mitarbeitervergütung (39 %). Das Entdecken dieser Mängel kann eine große Chance darstellen, die Unternehmen ergreifen müssen.

Der Zugang zu umfassenderen Berichtsanalysen, eine höhere Datensicherheit und schlankere Prozesse sind die wichtigsten Prioritäten bei der Umgestaltung der globalen Gehaltsabrechnung. Durch Veränderung in Schlüsselbereichen können jedoch Optimierungen erzielt werden. 61 % der befragten Unternehmen gaben an, dass ihre Mitarbeiter zu viele Anfragen zur Gehaltsabrechnung erhielten und die übermittelten Daten oft inkonsistent waren, wenn mehrere Systeme über verschiedene Länder im Einsatz waren. Die 14 % der Unternehmen mit einer globalen, vollständig in die Personal- und Finanzsysteme integrierten Lohn- und Gehaltsabrechnungsstrategie berichteten über weniger Komplexität und eine radikale Kostenoptimierung. Ohne einen klaren Überblick über die Payroll-Systeme verfügten fast drei Viertel (73 %) der Befragten nicht über die Daten, die sie für die strategische Ausrichtung des Unternehmens benötigten, und 51 % hatten nur begrenztes Vertrauen in die Einhaltung der Lohn- und Gehaltsabrechnungsvorschriften. Eine einheitliche Plattform hingegen bietet einen klaren Überblick über die Gesamtkosten und ermöglicht eine genaue Modellierung, Vorhersage und Berichterstattung. Es sind genau diese fundamentalen Erkenntnisse, die zu einer wohlüberlegten und erfolgversprechenden Entscheidung führen können.

Die Pandemie machte eine rasche Anpassung erforderlich und die Firmen reagierten unterschiedlich. Unternehmen, die eine einheitliche globale Gehaltsabrechnungsplattform besitzen, berichteten, dass sie in der Lage sind, Daten schnell zu analysieren und zu skalieren, um das Unternehmenswachstum zu unterstützen. Eine ganzheitliche Strategie für die Entgeltabrechnung legt den Grundstein für ein widerstandsfähiges Unternehmen, das auf jede Krise vorbereitet ist, die sich ihm in den Weg stellt.

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In dem kürzlich erschienenen Deloitte-Papier „Cost resilience amid and after COVID-19“ heißt es, dass „Firmen transparente genaue Lohndaten benötigen, um aktuelle Betriebsmodelle zu betreiben und zu analysieren, Szenarien durchzuspielen und auch genau zu wissen, was vor sich geht, um zu prüfen, wie sie Arbeit zuweisen, wo, zu welchen Kosten und mit wie vielen Ressourcen.“

Governance für HR-Teams?

Die Pandemie verändert unsere Gesellschaft tiefgreifend, indem sie die sog. „neue Normalität“ fordert. Die Personalabteilung muss ihre Ressourcen entsprechend den neuen Anforderungen umstrukturieren: Versetzung von Mitarbeitern in neue Rollen, Erleichterung des Kompetenztransfers oder Aufstellung von Umstrukturierungsplänen. Zahlreiche wichtige Strategien müssen berücksichtigt werden. Unter anderem müssen Prioritäten angepasst werden, um effektives Kostenmanagement zu betreiben und die Gesundheit der Mitarbeiter sicherzustellen. Dabei stellt Letzteres eine neue Verantwortung dar. Nicht jede Arbeitskraft kann von zu Hause aus arbeiten und Unternehmen sind deswegen gefordert, das Coronavirus so gut wie nur möglich in die Schranken zu weisen. Kontinuierliche Tests, Kontrolle von Impfnachweisen, Masken und die Möglichkeit, Abstand zu halten, sind notwendig geworden.

Unter solchen Umständen ist es wichtig, einen organisatorischen Zusammenbruch zu vermeiden, z. B. durch schlecht funktionierende IT-Systeme, das Fehlen einer Lohnbuchhaltungskraft oder sogar die Schließung des Arbeitsplatzes. Die HR-Verantwortlichen spielen hier eine entscheidende Rolle, doch schon seit Jahren werden HR-Abteilungen rationalisiert, optimiert und kostenreduziert. Gleichzeitig ist der Personalbedarf gestiegen, was eine große Belastung für die Funktion bedeutet. Bereits unter normalen Umständen ist sie häufig überlastet. Die Frage lautet nicht mehr, ob oder wann sich HR weiterentwickeln muss. Über das Überleben eines Unternehmens entscheidet vielmehr die Frage, ob HR-Teams diese mit Komplexitäten und Ungewissheiten verbundenen Herausforderungen jetzt und in Zukunft meistern können.

In der Welt mit Covid-19 müssen sich Unternehmen schließlich nicht nur auf neue Prioritäten konzentrieren, sondern nach wie vor eine korrekte Entgeltabrechnung, administrative Services und Kostenkontrolle leisten. Was nach der Pandemie kommt, ist komplex und ungewiss. Ein transparenter Blick auf die Kosten, eine gut aufgestellte HR-Abteilung und ein starker Partner an der Seite können helfen, sich dem Kommenden mit größerer Zuversicht zu stellen.

Fazit

Mit Kunden jeder Größe in fast jedem Land wird deutlich, dass ein Ansatz der strategischen Ausrichtung mit klarem Überblick über die Entgeltabrechnungsdaten für große Konzerne entscheidend ist, aber auch für kleine Unternehmen immer wichtiger wird. KMU und Start-ups können sich oft nicht in jedem Land, in dem sie tätig sind, Personalfachleute leisten. Eine externe Lösung kann ihnen die Einhaltung der Sozial- und Steuergesetze auch am anderen Ende der Welt garantieren. Jedes Unternehmen muss das richtige Gleichgewicht zwischen der Einführung globaler Prozesse und lokaler Flexibilität finden.

Henri Schmidt

Henri Schmidt
Senior Director Implementation & Business Development, Germany & Poland, ADP
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· Artikel im Heft ·

Länderübergreifende Gehaltsabrechnung
Seite 46 bis 48
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