„Was macht eine Arbeitsaufgabe eigentlich attraktiv?“

In unserem praxisbezogenen Alltagsdenken, aber durchaus auch in der wissenschaftlichen KMU-Forschung begegnen einem immer wieder zwei grundlegende bzw. grundlegend unterschiedliche Narrative. Das eine ist die Vorstellung vom „rückständigen Klein- oder Mittelbetrieb“. Hier dienen die modernen, international agierenden Konzerne gewissermaßen als „idealtypische Blaupause“. Und dann schaut man sich im Vergleich dazu kleinere oder mittelständische Betriebe an und stellt fest: „Da haben KMUs aber noch viel zu lernen!“. Das andere Narrativ handelt demgegenüber von der „schönen, heilen Welt des Mittelstands“: Während man in den riesigen, anonymen Großkonzernen nur eine kleine Nummer, eine austauschbare Humanressource ist, betrachten die Unternehmer*innen in KMUs ihren Betrieb noch als echte Herzensangelegenheit und ihre Beschäftigten als eine Art „erweiterte Familie“, für die sie sich verantwortlich fühlen. Während in Großunternehmen alles durchbürokratisiert, zahlen- bzw. ergebnisgetrieben und in starkem Maße auch von (mikro-)politischen Kalkülen geprägt ist, wird dem Menschlichen, dem Sozialen in KMUs oftmals noch eine größere Bedeutung beigemessen. Man ist fest eingebettet in die jeweilige „Local Community“, fördert den Fußballverein etc. Und wissen Sie, beide Narrative mögen bisweilen ihre Berechtigung haben, im Grunde aber spiegeln Sie doch recht naive, stereotype und insofern auch wenig erhellende Klischeevorstellungen wider. Es ist – wie so oft – eben doch ein bisschen komplizierter.

In Interviews, die wir mit Arbeitnehmer*innen zu ihren großbetrieblichen Erfahrungen und auch Enttäuschungen geführt haben, tauchen häufiger mal Schilderungen auf, die die starke Formalisierung oder auch den mikropolitischen Charakter des betrieblichen Geschehens in großen Unternehmen problematisieren. Manchmal gewinnt man dabei fast den Eindruck, als sei so ein Konzern ein regelrechtes Minenfeld: Sie müssen stets aufpassen, wen Sie auf Ihrer Seite haben, wer Ihr Anliegen unterstützt bzw. wem Sie womöglich auf den Schlips treten usw. Beschäftigte, die sich mit den typischen Eigenheiten von Bürokratien und ausgeprägten Hierarchien schwertun, erleben vergleichsweise häufig solche Enttäuschungen in großen Konzernen.

Und umgekehrt kann man es sich fast denken.

Nein, natürlich nicht. Aber was einem häufigerbegegnet sind Schilderungen, die sich im Grunde auf das gleiche größenabhängige Organisationsmerkmal beziehen, aber zu völlig anderen Schlussfolgerungen gelangen. Also z.B. hören Sie von Beschäftigten in mittelständischen Unternehmen manchmal Klagen im Sinne von: „Im Großkonzern ist alles gut organisiert, es gibt für alles Regeln und Regelungen. Hier hingegen herrschen Willkür und Chaos. Man kann sich auf nichts verlassen. Wir arbeiten seit drei Wochen an dieser Strategie, dann kommt der Chef zufällig vorbei und sagt: ‚Das gefällt mir so aber nicht.‘ Und dann müssen Sie alles wieder ändern.“ Und auch die für kleinere Betriebe oft charakteristische Nähe zur Chefetage ist nun mal nicht jedermanns Sache.

Ganz allgemein lässt sich erst einmal feststellen: Wenn Sie mit Beschäftigten darüber sprechen, wie diese ihre Arbeit erleben, ob sie sich wohlfühlen oder ob sie darüber nachdenken, den Arbeitgeber zu wechseln, dann spielt der direkte Vorgesetzte fast immer eine ganz zentrale Rolle. Je größer das jeweilige Unternehmen, desto eher lässt sich dabei aber – nachvollziehbarerweise – noch eine Differenzierung zwischen den direkten Vorgesetzten und der eigentlichen Unternehmensleitung beobachten. Mit meinem Abteilungsleiter muss ich ggf. tagtäglich zusammenarbeiten und auskommen, meinen Vorstand kenne ich hingegen vielleicht nur aus dem Firmen-TV. In kleineren und mittelständischen Unternehmen ist das oftmals noch viel enger beieinander. Da ist der Chef nicht selten auch der Eigentümer des Unternehmens. Die soziale Distanz zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen ist also häufig deutlich geringer. Und auch hier kommt es nun wieder darauf an, was die Betriebe konkret daraus machen. Diese Unmittelbarkeit kann eine große Stärke für KMUs sein, aber wenn Sie bspw. einen cholerischen Chef haben und Sie fahren montags ins Büro und zittern schon, mit welcher Laune der wohl aus dem Wochenende kommt, dann gewinnt die vermeintliche „familiäre Nähe“ in KMUs schnell eine ganz andere Färbung.

Grundsätzlich denke ich, dass die meisten allgemeinen Aussagen über „Generationen“ ziemlich problematisch sind. Die sog. „Generation Z“ ist letztlich genauso heterogen wie jede andere Generation vor ihr auch. Dessen ungeachtet lässt sich aber unzweifelhaft feststellen, dass die Themen „Fachkräftemangel“ und „Arbeitgeberattraktivität“ im Mittelstand inzwischen eine riesige Rolle spielen. Ich bin bspw. Mitglied des Fachausschusses „Wirtschaft und Bildung“ der IHK Flensburg. Da sitzen Unternehmer*innen und Personalchef*innen aus der Region, aber auch Vertreter*innen der örtlichen Berufsschulen. Wenn Sie sich dort die aktuellen Diskurse anschauen, gerade auch bzgl. der strukturschwächeren Regionen im Umland, dann merken Sie schnell, dass sich die Probleme rund um den Fachkräftemangel in den letzten Jahren noch einmal massiv verschärft haben. Man muss sich ja nur ein bisschen umschauen: Auf nahezu jedem Linienbus werben lokale Unternehmen inzwischen um Bewerber*innen, es gibt zahlreiche Aktionen für Ausbildungsinteressierte und eine Vielzahl von manchmal fast ein bisschen verzweifelt anmutenden Initiativen mit Onlineportalen, Jobbörsen usw. Aber dadurch, dass es alle machen, verlieren derartige Maßnahmen natürlich auch schnell ihre Wirkung.

Und dass es dann die peripheren Regionen besonders schwer haben, qualifizierten Nachwuchs zu finden, das ist eigentlich kein spezifisches Phänomen unserer Zeit. Unter jungen Menschen mit 20, 25 Jahren ist der Anteil derer, die das Leben in den pulsierenden Metropolen unseres Landes grundsätzlich erst einmal attraktiver finden, eben weil es auch zu ihrer aktuellen Lebenssituation passt, nachvollziehbar hoch. Insofern ist das immer schon ein Problem für den ländlichen Raum gewesen. Auch die Kernidee von „Employer Branding“ ist im Prinzip die gleiche, die man früher schon unter dem Label „Personalmarketing“ kommuniziert hat: „Tue Gutes und rede darüber!“. Sei ein attraktiver Arbeitgeber und achte auch darauf, dass die Leute es mitkriegen, dass Du ein attraktiver Arbeitgeber bist. Dann bewerben sie sich auch bzw. arbeiten gern bei dir. Problem ist nur, dass die Employer-Branding-Idee bisweilen gern auf den kommunikativen Aspekt verkürzt wird, nach dem Motto: „Rede Gutes!“.

Es wird viel Wert auf die Außendarstellung gelegt, manchmal zu viel. Da gibt es Karriereseiten, wohlklingende Testimonials u.v.m. Letztlich aber bleibt die Qualität eines Arbeitgebers ein Erfahrungsgut. Und wenn die neu angeworbenen Mitarbeiter in meinem Unternehmen merken, dass all das, was ihnen nach außen auf Hochglanzbroschüren versprochen wurde, keine angemessene Entsprechung in der betrieblichen Realität oder im Arbeitsalltag findet, dann sind die auch schnell wieder weg. Es mag für manche*n Unternehmer oder auch Personaler*in eine schmerzhafte Erkenntnis darstellen, aber: Ein wirklich attraktiver Arbeitgeber zu sein, kostet ggf. eben auch ein bisschen Geld – und ich spreche hier nicht nur von Marketingausgaben, sondern von substantieller, mitarbeiter*innenorientierter Personalarbeit. Und darauf werden sich auch Unternehmen – gleich welcher Größe –entsprechend einstellen müssen.