Podcast | Zum Tod von Götz Werner: Ein anderer Führungsstil und soziales Engagement

Mission Impossible?

„Das Gegenteil von schlecht muss nicht gut sein – es kann noch schlechter sein.“ (Watzlawick, 2021)

Sie haben mit Ihrem Team einen Teamworkshop gemacht und dieser ist nicht gut gelaufen? Vielleicht denken Sie jetzt ähnlich wie in dem oben aufgeführten Zitat? – Nicht noch einmal dieses Risiko eingehen! Teamworkshops und auch Teammeetings werden allerdings zunehmend wichtiger und können für Sie eine besonders gute Möglichkeit bieten, wirksame Impulse auf dem Weg zu einer erfolgreichen Teamzusammenarbeit zu setzen. Auch unabhängig von Teammeetings und -workshops können sie wirksame Teamimpulse geben. Worin besteht die große Herausforderung?

Analog der These „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick, 2021) können Sie „nicht nicht“ auf das Team wirken. Alle Ihre Handlungen oder auch Nichthandlungen sind interpretierfähig und somit auch potenziell wirkungsvoll, positiv oder auch negativ. Somit scheidet die Option des nicht oder wenig Handelns als Hoffnung auf Reduzierung von Fehlern faktisch aus. Übernehmen Sie Verantwortung und planen Sie Ihre Teamimpulse, insbesondere vor dem Hintergrund eines zunehmend herausfordernden Umfeldes.

Die meisten Unternehmen sind direkt oder indirekt mit komplexen Anforderungen konfrontiert. Diese entstehen insbesondere aus einer zunehmenden Globalisierung, Technologisierung und Digitalisierung (vgl. Markgraf, 2020). Diese führen zu einem

• volatileren,
• unsicheren,
• komplexeren und
• mehrdeutigeren

Umfeld (VUCA), was zum Teil disruptive Veränderungen auslöst (vgl. Wagner, 2018 und Mack, 2016). Einerseits eröffnet diese Entwicklung völlig neue Erfolgsmöglichkeiten, schafft allerdings andererseits Verunsicherung und Ängste. Wie wirken sich diese Aspekte auf ein Team aus?

Ein Team ist gemäß der Systemtheorie ein nicht triviales System: Eine Vorhersage, wie sich das Team entwickelt oder wie das Team auf einzelne Impulse reagiert, ist – im Gegensatz zu Maschinen – glücklicherweise nicht oder nur bedingt möglich (vgl. Lindemann, 2008 und Foerster/Pörksen, 2019).

Natürlich existieren meist aufgrund der Vergangenheit Erfahrungswerte, die Muster erkennen lassen und damit das Verhalten einzelner Personen und auch das Zusammenspiel der Personen in gewissen Situationen vermuten lassen. Diese Erfahrungswerte steuern unser intuitives Verhalten und das auch häufig erfolgreich. Sollten intuitive Handlungen nicht die erhoffte Wirkung zeigen, steuern wir automatisch mit ergänzenden oder alternativen Impulsen nach. In einer zunehmend komplexeren Umwelt und durch eine verstärkte virtuelle Zusammenarbeit ist die Anzahl an Kontaktmöglichkeiten häufig eingeschränkter und das Team durch das Veränderungspotenzial deutlich fragiler. Eine Nachsteuerung wird schwieriger oder unmöglich (vgl. Hofmann & Regnet, 2014). Die Wirksamkeit von Teamimpulsen wird in diesem Kontext noch wesentlich bedeutsamer. Aber was sind die richtigen Impulse? Was braucht ein Team in welcher Situation? Was können Sie als Führungskraft einbringen?

Überlassen Sie wertvolle Impulse nicht dem Zufall und versuchen Sie auch nicht, alles über das Tagesgeschäft zu lösen. Teamimpulse sind eine der wichtigsten Führungsaufgaben und sollten daher geplant, durchdacht und in einem gebotenen Rahmen eingebracht werden. Eine besonders geeignete Möglichkeit stellen Teamworkshops da. Meist nehmen viele Mitarbeiter, vielleicht sogar alle, teil. Somit sind Ihre Führungsaktivitäten dort besonders effizient. Außerdem entsteht eine Gruppendynamik, die Ihre Ziele wirkungsvoll unterstützen kann. Insbesondere komplexe Themen können, eine gute Vorbereitung wird dabei vorausgesetzt, diskutiert und entschieden werden. Ein häufiges Missverständnis ist, dass ein Teamworkshop suggeriert, Entscheidungen würden demokratisch oder sogar einstimmig getroffen. Die Führungskraft sollte eingangs das Entscheidungsprozedere klären. So ist meist eine partizipative Entscheidungsfindung ratsam.

Die Führungskraft bittet alle Teilnehmer um ihre Meinung und lässt dabei auch kritische Stimmen ausdrücklich zu, behält sich aber nach Abwägung der unterschiedlichen Stellungnahmen die Entscheidung vor. Wenn dieses Vorgehen von Anfang an kommuniziert ist, ist das für die meisten Mitarbeiter nachvollziehbar und sogar häufig wünschenswert, da langwierige Diskussionen vermieden werden.

In den letzten 20 Jahren haben wir Hunderte von Teamentwicklungen in unterschiedlichen Unternehmen begleiten dürfen. Unsere Erfahrungen haben wir in einer hybriden Systematik „Dimensionen wirksamer Teams“ strukturiert. Hybrid meint in diesem Zusammenhang, dass die Systematik einerseits Teamzustände beschreiben und andererseits Handlungen oder Teamimpulse anstoßen und ordnen kann.

Die Aufgabendimension (Sachebene)

Die Systematik unterscheidet drei Dimensionen. Die Aufgabendimension (Sachebene) wird nach unserer Einschätzung i. V. m. einer Teamentwicklung häufig unterschätzt. Diese Dimension stellt das Fundament für eine erfolgreiche Teamarbeit dar. Sollten hier offene oder verdeckte Probleme existieren, sind die anderen Dimensionen zweitrangig.

Die Aufgabendimension gibt der Zusammenarbeit eine Struktur und klärt den Sinn (Purpose). Sie beantwortet dadurch die Frage nach dem grundsätzlichen Existenzgrund sowie die Frage nach Wirkung, Beitrag und Nutzen des eigenen Handelns (Wahllkamm/Brands/Hüther, 2021). Weiterhin beeinflusst die Aufgabendimension die Art der Tätigkeit und hat damit einen direkten Einfluss auf die Tätigkeitsanreize und somit auf die intrinsische Motivation (vgl. Rheinberg & Engeser, 2018). Neben den Tätigkeitsanreizen sind weitere emotionale Aspekte, wie z. B. die wahrgenommene Gerechtigkeit sowie Stolz- oder Schamempfinden, bei der Erzielung von Erfolgen bzw. Misserfolgen von besonderer Bedeutung.

Als Führungskraft sollten Sie daher besonderes Augenmerk auf diese Dimension richten, indem Sie die folgenden Fragen für sich beantworten und ggf. im Team bearbeiten.

1. Was ist unsere Aufgabe im Unternehmen (Mission/unsere Rolle)?
2. In welche Richtung wollen wir uns entwickeln (Vision/Zukunftsbild)?
3. Was würde passieren, wenn wir unsere Arbeit einstellen?
4. Welche konkreten Ziele haben/wollen wir?
5. Wie sind wir organisiert?
6. Wer nimmt derzeit welche Tätigkeit wahr?
7. Welche Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken (SWOT-Analyse) erkennen wir?
8. Welche Probleme und Herausforderungen leiten sich daraus ab?
9. Was wollen wir bewahren und was ändern?

Sollten Sie hier einen Handlungsbedarf erkennen, ziehen Sie diese Dimension vor die anderen.

In vielen Fällen lösen sich Konflikte in der Zusammenarbeit durch Klarheit, Gerechtigkeit und Angemessenheit in der Rolle und Struktur. Sammeln Sie zunächst Informationen in Einzelgesprächen mit Ihren Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern und aus dem Tagesgeschäft.

Erarbeiten Sie ein 70-%-Konzept, d. h. streben Sie nicht nach Perfektion und lassen Sie noch „Verhandlungsspielraum“. Jede Verbesserung der Ist-Situation ist schon eine Optimierung und besser als eine Verschiebung. Häufig werden hier die folgenden Gründe für ein Aufschieben angeführt:

• In den nächsten Monaten wird es wahrscheinlich sowieso eine Umstrukturierung im Unternehmen geben, das warten wir noch ab.
• Der Kundenbedarf wird sich bald wieder ändern, das beobachten wir zunächst.
• Bald verlässt uns ein Kollege oder es kommt jemand dazu.
• Wir müssen zuerst dieses Projekt/diesen Auftrag fertigstellen.
• Jetzt ist gerade Urlaubszeit/Weihnachtszeit.
• … (Können Sie noch ergänzen?)

Insbesondere bei virtuellen Teams ist eine transparente, sinnvolle und abgestimmte Struktur von besonderer Bedeutung.

Die Personendimension (individuelle Ebene)

Bei der Personendimension (individuelle Ebene) liegt das Augenmerk auf den handelnden Menschen im Team. Jeder Mensch ist in sich bereits eine sehr komplexe Einheit, die nicht frei von Widersprüchen ist. Was wissen Sie über Ihre Mitarbeiter?

Die folgenden Fragen können dabei für Sie relevant sein, sie beziehen sich auf jeden einzelnen Mitarbeiter. Dieses Feld kann ebenfalls aufwendig und komplex sein, streben Sie auch hier keine Perfektion an. Verschaffen Sie sich ein solides Wissen durch eine gezielte Aufmerksamkeit, indem Sie die Fragen im Hinterkopf behalten und in Gesprächen mit Mitarbeitern gut zuhören und gelegentlich Fragen stellen, ohne dabei „ausfragend“ zu wirken.

1. Welche Kompetenzen sind erkennbar?
2. Welche Charakter- oder Persönlichkeitseigenschaften besitzt sie/er?
3. Welche Einstellungen/Glaubenssätze prägen sie/ihn?
4. Welche Erfahrungen prägen seine/ihre Gefühle und Handlungen?
5. Welche Erwartungen hat er/sie an mich und an das Team?

Hierbei wird deutlich, dass die Antworten auf die Fragen eine enge Verbindung zur ersten Ebene bilden. Je mehr Sie über Ihre Mitarbeiter wissen, desto gezielter und wirksamer können Sie die Aufgaben mit den Menschen verbinden, also die Zuordnung und individuellen Zielsetzungen anpassen. Wichtig bei dieser Ebene ist auch die Transparenz im Team. Hier eignen sich besonders Teamworkshops, die eine angemessene Atmosphäre für den Austausch über diese Fragen bilden.

Die Kulturdimension (soziale Ebene)

Die Kulturdimension (soziale Ebene) beschreibt ein teambezogenes Wertesystem von Vorstellungen, Orientierungsmustern, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungs-weisen, die das Verhalten und die Kommunikation der Akteure prägen (vgl. Olfert & Pischulti, 2017 und Rieger, 2018). Von herausragender Bedeutung ist dabei das zwischen den Teammitgliedern bestehende Vertrauen! Pointiert zusammengefasst: „Ein Team ist nicht eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten. Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die einander vertrauen“ (Sinek, 2014).

Die Zusammenarbeitskultur ist historisch meist zufällig entstanden und wird i. d. R. durch die Führungskraft, die Unternehmenskultur, Meinungsführer im Team und ggf. weitere Aspekte (z. B. Art der Dienstleistung oder Produkte, Kunden, Lieferanten, Anteilseigner; vgl. Rieger, 2018) maßgeblich beeinflusst. Je nach Teamgröße können auch Subteams durch eigene Kulturelemente entstehen. Auch wenn durch Beobachtung und Einzelgespräche ein Teil der Kultur von der Führungskraft entschlüsselt werden kann, bleiben viele Aspekte verborgen. Die folgenden Fragen können hier das Bild vervollständigen:

1. Welche Kommunikationsstile werden in großen Teilen angewendet?
2. Besteht eine belastbare Vertrauensbasis untereinander?
3. Welche Rituale werden gelebt?
4. Was sind auffällige Verhaltensweisen?
5. Wie wird das Team in Entscheidungen eingebunden?
6. Wie geht das Team mit Konflikten um?
7. Wie geht das Team mit Fehlern um?

Nachdem einige Kulturelemente transparenter geworden sind – auch hier gilt es wieder, einen 70-%-Ansatz zu wählen –, ist zu überlegen, welche Elemente eher hemmend bzw. eher fördernd wirken. Behutsam können im nächsten Schritt gezielte Kulturimpulse gegeben werden.

Zusammenwirken der Dimensionen

Welche Auswirkungen können nun durch das Miteinander der verschiedenen Ebenen entstehen? Je nach Erfüllungsgrad der einzelnen Dimensionen können typische Teammentalitäten zu Tage treten. Um diese voneinander abgrenzen zu können, potenzielle Gefahren sichtbar zu machen und damit einen Handlungsbedarf zu signalisieren, haben wir hier sprachlich zugespitzte Typenkategorien definiert.

Söldnermentalität

Die Söldnermentalität kann entstehen, wenn die Aufgaben- und Personendimension zufriedenstellend erfüllt ist. Die wesentlichen Strukturelemente sind gut geregelt, d. h. die Ziele, Aufgaben und Abläufe sind transparent, gerecht sowie den Kompetenzen und Erwartungen der Teammitglieder entsprechend definiert und abgestimmt. Die Mitarbeiter leisten individuell eine gute Arbeit.

Allerdings existiert eine unterdurchschnittliche Zusammenarbeitsbereitschaft bzw. -fähigkeit, wenig Vertrauen und somit nur ein marginales Teamgefühl. Wichtige Abstimmungen werden teilweise nicht vorgenommen oder nur auf ein Minimum reduziert. Es entstehen wenig gemeinsame Kulturelemente, die den Aufgaben und den Zielen förderlich sind. Mittel- bis langfristig leidet darunter meist die Innovationsfähigkeit, die Veränderungsbereitschaft und auch die Motivation (vgl. Rieger, 2018). Die Mitarbeiter agieren wie Söldner; sie machen ihren Job ohne Identifikation mit dem Team.

Gefälligkeitsmentalität

Die Gefälligkeitsmentalität kann entstehen, wenn die individuellen Bedürfnisse zufriedenstellend befriedigt werden und eine Zusammenarbeitskultur gelebt wird (vgl. hierzu die Grafik: Schnittmenge Person/Kultur), die durch gegenseitige Wertschätzung, Hilfsbereitschaft und Vertrauen gekennzeichnet ist.

In der Aufgabenebene besteht allerdings deutlicher Handlungsbedarf. Die Ziele und/oder die Aufgaben sind nicht hinreichend klar und abgegrenzt, der Beitrag zum Unternehmen ist unklar oder wird als wenig hilfreich wahrgenommen. Die Mitarbeiter können sich zu wenig inhaltlich mit ihrer Organisationseinheit identifizieren, stehen ihr ggf. sogar kritisch gegenüber, z. B. halten den Bereich für nicht ausreichend organisiert. Sie arbeiten dennoch gerne zusammen und unterstützen sich bei Bedarf und fühlen sich auch als Person in ihrer Kompetenz und Individualität vom Team geschätzt.

Die Mitarbeiter unterstützen sich gegenseitig aus der persönlichen Perspektive, es entsteht eine Gefälligkeitsmentalität. Diese Mentalität ist sehr anfällig für personelle Änderungen und kann auch Ironie und Zynismus fördern. Es entsteht eine „Wir sind ein gutes Team, aber das Management schafft‘s nicht“-Einstellung. Wichtige Unternehmens- und Bereichsentscheidungen können auf diese Art abgelehnt oder wenig unterstützt werden, was die Effektivität und Effizienz beeinträchtigt.

Schwarmmentalität

Die Schwarmmentalität kann entstehen, wenn einerseits die Strukturen bzw. Aufgaben sorgfältig definiert und abgestimmt sind und andererseits eine fördernde Teamkultur herrscht (siehe Grafik: Schnittmenge Aufgaben/Kultur). In einer vertrauensvollen und hilfsbereiten Zusammenarbeit werden effizient die wesentlichen Themen bearbeitet.

Hier stehen jedoch die individuellen Bedürfnisse zu wenig im Fokus. Entweder werden die Fähigkeiten und Möglichkeiten einzelner Mitarbeiter zu wenig genutzt oder die Freiräume sind zu stark limitiert. Der oder die Einzelne fühlt sich zu wenig als Person geschätzt, es besteht die Gefahr, im Team kaum wahrgenommen zu werden. Jeder „schwimmt als Schwarm“ mit den anderen Teammitgliedern mit.

So können die intrinsische Motivation der Selbstbestimmung sowie das Gefühl der Wertschätzung stark abnehmen. Die Mitarbeiter fühlen sich als Mittel zum Zweck und es können aus dem Wunsch nach Sichtbarkeit (Visibilitätswunsch) „Machtkämpfe“ zwischen einzelnen Teammitgliedern entstehen. Weiterhin kann die Selbstwirksamkeitsüberzeugung sinken und daraus ein passives Verhalten entstehen: Es werden zu wenig eigene Vorschläge eingebracht, was im Management oftmals als geringe Selbstverantwortung und Eigeninitiative interpretiert wird.